Qualidade!


UNIDADE
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Objetivos
1. Compreender a qualidade dentro das organizações.
2. Conhecer as contribuições dos principais “gurus da qualidade”.
3. Identificar os princípios da Gestão pela Qualidade Total.
4. Compreender o método PDCA e a melhoria contínua.
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Introdução
Você está na unidade Gestão da Qualidade. Conheça aqui o conceito
de qualidade, seus fundamentos e modelos. Entenda também o Sistema
de Gestão da Qualidade ISO 9000 e as Ferramentas de Controle
e Monitoramento da Qualidade.
Aprenda os conceitos básicos de Gestão da Qualidade, os
princípios da Gestão da Qualidade ISO 9000 e suas formas de monitoramento
e controle.
Bons estudos!
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Histórico da Qualidade
A qualidade sempre fez parte da história da humanidade – desde
os primórdios, quando havia uma preocupação com a qualidade dos
alimentos que se colhia na natureza – e foi evoluindo ao longo dos
séculos, passando pelo império romano, pelas cruzadas portuguesas,
pela primeira revolução industrial e primeira guerra mundial,
onde, até então, o foco da qualidade estava no produto.
Veremos agora como o conceito de qualidade encontra-se situado
em quatro aspectos que evoluíram sistematicamente ao longo
dos anos, quais sejam: adequação ao padrão, adequação ao uso,
adequação ao custo e adequação aos requisitos.
Adequação ao padrão
Avalia se um produto é construído conforme o descrito em um
manual e se está conforme o padrão. Ou seja, define a qualidade
através do produto que está adequado ao que é estabelecido.
Determinar se um produto atende à adequação ao padrão é
uma questão de inspeção: o produto passa ou não? Para alcançar a
adequação ao padrão, gerentes e engenheiros definem cada tarefa
de fabricação, registram-as como práticas padrão em manuais e definem
procedimentos de inspeção para aplicar às referidas práticas.
Figura 1 – Adequação ao padrão
Fonte: Pxhere (2017).
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Para avaliar adequando-se aos padrões, as empresas, às vezes,
usam o conceito de Controle Estatístico de Qualidade, uma
abordagem que o especialista em qualidade americano William
Edwards trouxe para o Japão no início dos anos 1950. Quando considerada
da perspectiva moderna, e não histórica, a adequação ao
padrão usada sozinha como definição de qualidade tem duas fraquezas,
as quais veremos a seguir.
A primeira é a noção de que a qualidade pode ser alcançada
por meio da inspeção. Ou seja, que a qualidade seria assegurada
inspecionando a saída de um processo de fabricação, selecionando
e descartando os itens com defeito ou de baixa qualidade. Na realidade,
porém, esse processo geralmente leva a um relacionamento
contraditório entre quem produz um produto e quem o inspeciona.
A segunda fraqueza da adequação ao padrão é a negligência
das necessidades do mercado. A criação de padrões de produção e de
inspeção dirigida a se adequar aos padrões estabelecidos por outrem
orienta as pessoas para o produto, verificando se ele faz o que foi
projetado para fazer, ao invés de observar se ele atende às necessidades
dos clientes.
Adequação ao uso
A adequação ao uso é o meio para garantir a satisfação das necessidades
do mercado. Aqui, um produto é de qualidade se tiver o
desempenho esperado, não o especificado. A diferença está entre
o uso pretendido de um produto (sua especificação) e seu uso real.
Joseph M. Juran (1997), um pensador fundamental em manufatura
e em gerenciamento de qualidade, ofereceu essa definição
em meados da década de 1950 e tem sido relevante desde então.
Para Juran, a qualidade é alcançada quando um produto acabado
é adequado para uso pelo público-alvo. No entanto, Juran
(1997) destaca cinco fatores que, em equilíbrio, determinam se um
produto é adequado ou não para uso, conforme pode ser visto no
quadro 1.
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Quadro 1 - Fatores que determinam a adequabilidade de um produto ou serviço
Usuários do produto ou serviço
Os usuários de um produto ou serviço
buscarão todas as evidências disponíveis
sobre a qualidade desses elementos
e o colocarão no contexto de suas
próprias experiências e necessidades.
Como os usuários realmente
colocarão o produto ou serviço
em uso
A qualidade de um produto ou serviço
depende de como será usado. Estes
podem ser usados de maneiras
diferentes.
Possibilidade e probabilidade
de qualquer perigo para a segurança
humana
Os recursos do produto podem representar
ameaças diretas à saúde
ou à segurança humana ou ao meio
ambiente. Outras ameaças podem
surgir de erros por parte do usuário ou
uso indevido do produto. O objetivo da
análise de criticidade é identificar essas
ameaças para que sejam tomadas
medidas para eliminá-las.
Os recursos econômicos do
produtor e do usuário
Os recursos econômicos do produtor
e do usuário, a qualidade fornecida,
assim como a demanda variam com o
tempo. Por fim, precisamos abordar
essas mudanças ao definir a qualidade
do produto.
Determinantes específicos do
usuário de um produto ou serviço
adequado para seu uso
O que o produtor considera como
qualidade pode ser muito diferente da
concepção do usuário. Se um usuário
não valorizar uma determinada característica,
ela não será considerada na
equação da qualidade.
Fonte: adaptado de Juran (1997).
Um dos pontos fracos de se concentrar na adequação ao uso
é que a vantagem competitiva baseada no uso é tênue. Por exemplo,
se uma empresa tiver entendido claramente a adequação ao
uso (atendendo às necessidades dos usuários), poderá obter uma
posição de monopólio, o que a leva a cobrar preços altos o suficiente
para compensar o custo mais alto de maior qualidade por meio de
inspeção.
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Os concorrentes que oferecem produtos igualmente bons por
preços mais baratos rapidamente surgem, eliminando a posição de
monopólio e a capacidade de compensar os custos incorridos durante
o processo de inspeção.
Adequação ao custo
Adequação ao custo (figura 2) significa alta qualidade e baixo custo.
Esses são os dois requisitos universais para praticamente todos
os clientes, produtos e serviços. Para obter redução de custos e, ao
mesmo tempo, manter alta qualidade (sem produtos fora dos limites),
deve-se reduzir a variabilidade do processo de produção.
Assim, todas as unidades produzidas já estão dentro dos limites de
inspeção e nenhuma é descartada.
Figura 2 – Adequação ao custo
Fonte: elaborado por @stevepb no Pixabay (2016).
A única maneira de atingir esse objetivo é controlar os processos
e não os produtos. Os métodos para tanto são: controle
estatístico da qualidade, controle estatístico do processo (CEP),
fornecimento de feedback em cada etapa, promoção da participação
dos colaboradores no projeto e na melhoria e uso das sete (7) ferramentas
de controle de qualidade.
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No entanto, uma fraqueza permanece. As empresas que atingiram
o nível de qualidade de adequação de custo estão produzindo
produtos funcionais e altamente confiáveis a baixo custo.
Mas os concorrentes podem criar produtos igualmente confiáveis
e baratos, pois muitos países industrializados podem copiar
suas habilidades de adequação ao padrão e adequação ao uso, mas
têm mão de obra muito mais barata, gerando baixo custo.
Adequação aos requisitos
A adequação ao requisito significa atender às necessidades do
cliente antes que eles percebam essas necessidades (figura 3). Se
uma empresa conseguir encontrar os requisitos latentes do mercado,
poderá conseguir o monopólio por um tempo. A empresa pode
pedir um preço mais alto, o que pode ser muito lucrativo.
As fraquezas podem permanecer até nas empresas que atendem
sistematicamente aos requisitos latentes de seus clientes. Essas
fraquezas surgem não das empresas nem dos processos atuais para
o design do produto e do processo de produção, mas da velocidade
variável, da adequação da melhoria e da mudança. Muitas empresas
estão saindo do negócio simplesmente porque não conseguem melhorar
tão rapidamente quanto seus concorrentes.
Vimos os conceitos de qualidade baseados em quatro níveis:
adequação ao padrão, ao uso, aos custos e aos requisitos. Cada um
possui suas especificidades, vantagens e fraquezas.
Figura 3 – Adequação aos requisitos
Fonte: elaborado por @DilokaStudio no Freepik (s. d.).
EXEMPLO
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Para ilustrar os conceitos dessas quatro dimensões mostrada, temos
o exemplo dos relógios.
Os relógios fornecem um exemplo de todos os quatro níveis do conceito
de qualidade:
• Se um relógio é montado com peças faltando, ele não se encaixa
no padrão. Ele deve ser jogado fora ou retrabalhado.
• Os relógios devem manter o tempo necessário para serem utilizados.
Cronômetros de alta qualidade (precisos) dos séculos
XVIII e XIX eram feitos de componentes caros e rigorosamente
testados. O custo deles era alto, mas eles atendiam ao segundo
padrão de qualidade. O clássico relógio mecânico suíço
do século XX continua essa tradição.
• Os relógios eletrônicos são baratos e precisos, atendendo ao
padrão de adequação ao custo. Muitas empresas em muitos
países fabricam esses relógios. Agora, esses produtos podem
ser adquiridos por baixos preços, mais precisos que os melhores
relógios mecânicos da era pré-eletrônica, mas a concorrência
é acirradíssima.
• Moda e individualidade foram introduzidas no baixo mercado
de relógios de pulso em muitas empresas. O atendimento a esses
requisitos latentes permitiu às empresas cobrarem mais e
obterem um lucro maior do que em relógios clássicos.
Princípios de Gestão da Qualidade
Os princípios de Gestão da Qualidade são fundamentos básicos e essenciais
para que ocorra uma melhor gestão de uma organização,
visando à melhoria contínua ao longo do tempo, tendo como foco o
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cliente e, paralelamente, atender os interesses dos investidores. Assim,
os princípios básicos são divididos: foco no cliente, liderança,
pessoas, processos, gestão, melhoria contínua, tomada de decisão
e fornecedores.
◼ Foco no cliente
Toda e qualquer organização depende dos seus clientes para sobreviver.
Dessa forma, a relação com ele deve ser sempre positiva, as
organizações devem buscar sempre atender aos anseios dos clientes,
visando sempre a sua satisfação.
◼ Liderança
Toda e qualquer organização necessita de bons líderes, os quais serão
responsáveis pela criação e manutenção de ambientes internos,
onde as pessoas possam ter um total envolvimento com a cultura
de mudança e o atingimento dos objetivos da organização como um
todo.
◼ Pessoas
Toda e qualquer organização é baseada em pessoas, em todos
os seus níveis, cujas habilidades e competências permitem que
ocorra sempre o desenvolvimento de boas práticas produtivas dentro
do ambiente organizacional, visando sempre à excelência.
◼ Processos
Toda e qualquer organização que faz uso de processos como
ferramentas para a realização de suas atividades consegue realizá-
-las de forma mais eficiente e com maior qualidade.
◼ Gestão
Toda e qualquer organização precisa compreender e gerenciar
os seus processos de forma a entender a correlação que há entre
eles, visando sempre atuar de forma eficaz e eficiente para que seus
objetivos sejam atingidos.
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◼ Melhoria contínua
Toda e qualquer organização deve buscar de forma contínua
a melhoria dos seus processos e produtos, a fim de continuar cumprindo
com os seus objetivos.
◼ Tomada de decisão
Toda e qualquer organização deve basear as suas tomadas
de decisão em dados e análises a fim de que seus objetivos sejam
atingidos.
◼ Fornecedores
Toda e qualquer organização deve manter a relação com os
seus fornecedores a mais saudável possível, pois, devido à interdependência,
o sucesso da organização proporciona intrinsicamente o
aumento do fornecimento de matérias-primas, o que gera aumento
da capacidade produtiva de ambos, assim como há um aumento de
valor agregado.
As Contribuições dos Gurus da Qualidade:
Juran, Feigenbaum, Ishikawa e Deming
De acordo com Carvalho e Paladini (2012), muitos foram os teóricos
e especialistas que auxiliaram a arquitetar a área de qualidade, mas
alguns tiveram um papel fundamental e são chamados de “Gurus
da Qualidade”.
Eles fizeram parte da história, tanto pela contribuição teórica
como pela influência nas empresas. A seguir, vamos ver alguns
dos gurus que mais contribuíram para o que conhecemos hoje como
qualidade.
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Joseph M. Juran
Foi um dos teóricos que mais contribuiu para a literatura de gestão
da qualidade. Assim como Deming, ele influenciou o desenvolvimento
da gestão da qualidade em empresas japonesas. Juran (1997)
foi o primeiro a ampliar o pensamento em controle de qualidade,
enfatizando a importância da necessidade de uma infraestrutura de
apoio.
Figura 4 – Trilogia da qualidade
Fonte: elaborado pela organizadora (2023)
Juran (1997) define a qualidade como “adequação para o
uso”, e divide em: qualidade no planejamento, qualidade na conformidade,
disponibilidade e serviço de assistência. Os objetivos
da abordagem de Juran para a melhoria da qualidade são maior conformidade
e menor custo, e as metas anuais são definidas na fase de
definição de objetivos do programa.
Ele desenvolveu uma trilogia da qualidade compreendendo
planejamento da qualidade (determina os objetivos de performance
e o plano de ações para atingi-los), controle de qualidade (avalia
a performance operacional, confere os objetivos e atua no processo
quando os resultados se afastam do planejado) e melhoria da qualidade
(busca melhorar a performance atual para novos níveis, deixando
a empresa mais competitiva).
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O plano de Juran para a qualidade engloba as seguintes características:
criar consciência da necessidade e oportunidade de
melhoria, definir metas para melhoria, organizar-se para alcançar
as metas, fornecer treinamento, realizar projetos para resolver
problemas, relatar o progresso; dar reconhecimento, comunicar os
resultados, manter a pontuação e manter o impulso, fazendo parte
da melhoria anual do sistema e dos processos regulares da empresa.
Armand Feigenbaum
Foi o chefe mundial de operações de manufatura da General Electric
por uma década até o fim da década de 1960. Ele também foi o criador
do termo Controle Total da Qualidade (Total Quality Control –
TQC). A principal contribuição de Feigenbaum para o tema do custo
da qualidade foi o reconhecimento de que os custos da qualidade
devem ser categorizados para serem gerenciados. Ele identificou
três categorias principais: custos de avaliação, custos de prevenção
e custos de falha (JOAQUIM, 2009).
Feigenbaum adota uma abordagem financeira para o gerenciamento
da qualidade. Ele acredita que a instalação e o gerenciamento
efetivos de um processo de melhoria da qualidade
representam a melhor oportunidade de retorno do investimento
para muitas empresas no ambiente competitivo de hoje (JOAQUIM,
2009).
Segundo Joaquim (2009), a principal contribuição da Feigenbaum
para o assunto da qualidade foi o reconhecimento de que os
“custos da qualidade” (figura 5) devem ser categorizados para que
eles sejam gerenciados. Ele identificou três categorias principais:
custos de avaliação, custos de prevenção e custos de falhas. O custo
total da qualidade é a soma destes custos.
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Figura 5 – Custos da Qualidade
Fonte: elaborado por @jcomp no Freepik (s. d.).
Além disso, ele destaca alguns aspectos sobre alcançar a qualidade:
é um processo de toda a empresa, é o que o cliente diz que é,
é custo e soma e não uma diferença, requer tanto fanatismo individual
quanto em equipe, é uma forma de gerenciar qualidade e inovação
mutuamente dependentes, é ética, requer melhoria contínua,
trata-se de um caminho mais eficiente em termos de custo e menor
investimento de capital para a produtividade e deve ser implementada
com um sistema total conectado com clientes e fornecedores.
Kaoru Ishikawa
Ishikawa (1993) é considerado a principal figura do Japão na área
de Gerenciamento da Qualidade Total. Sua inspiração veio dos trabalhos
de Deming, Juran e Feigenbaum. Ele é mais conhecido pelas
seguintes contribuições:
1. Círculos de controle de qualidade: ele foi o primeiro a introduzir
esse conceito e a colocá-lo em prática com sucesso.
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2. Diagrama de espinha de peixe (ou diagramas de Ishikawa):
são usados para solução de problemas e melhoria contínua
por meio da análise de causa-efeito.
3. Ishikawa destacou que a abordagem da Feigenbaum para o
controle da qualidade total inclui muitos não especialistas e,
dessa forma, a contribuição para a resolução de problemas
de qualidade pode ser limitada. Ele argumenta que o amplo
controle da qualidade nas empresas (Company Wide Quality
Control – CWQC) deve contar com o amplo uso de técnicas estatísticas.
Ishikawa argumentou que quase 90-95% dos problemas
podem ser resolvidos usando as técnicas estatísticas
elementares que não requerem conhecimento especializado.
Ishikawa (1993) classificou as técnicas estatísticas em três
categorias, quais sejam:
Técnicas estatísticas elementares (ou sete ferramentas da
qualidade)
◼ Análise de Pareto (poucos vitais versus muitos triviais).
◼ Diagrama de causa e efeito.
◼ Estratificação.
◼ Lista de verificação.
◼ Histograma.
◼ Diagrama de dispersão.
◼ Gráficos de controle.
Métodos estatísticos intermediários
◼ Pesquisas por amostragem.
◼ Técnicas de amostragem estatística.
◼ Métodos de estimativa estatística e teste de hipóteses.
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◼ Métodos de utilização de testes sensoriais.
◼ Métodos de desenho experimental.
Métodos estatísticos avançados (usando tecnologia)
◼ Projeto experimental avançado.
◼ Análise multivariada.
◼ Métodos de pesquisa operacional.
Ishikawa desenvolveu o diagrama de causa e efeito e foi responsável
por reunir a seleção de ferramentas que agora são conhecidas
como as sete ferramentas básicas do controle de qualidade. Seu
argumento era que essas sete ferramentas, quando usadas juntas,
poderiam ajudar a resolver a maioria dos problemas da organização.
William Edwards Deming
Seu pensamento é que a qualidade, por meio de uma redução na variação
estatística, melhora a produtividade e a posição competitiva.
Seu pensamento inicial foi influenciado por Shewhart, considerado
o pai do Controle Estatístico da Qualidade (CEP). Entre tantas contribuições,
uma das mais conhecidas é o ciclo de melhoria contínua,
o PDCA (planejar, fazer, checar, agir ou plan, do, check, act) (DEMING,
1990).
Deming propôs também os 14 princípios (ou pontos) de
transformação na organização. Esses 14 passos baseiam-se em uma
combinação de aspectos estatísticos, humanos e culturais. O Quadro
2 mostra esses 14 pontos.
Quadro 2 – Os princípios de Deming para melhoria nas organizações
14 pontos propostos por Deming
1. Criar constância de propósitos para a melhoria dos produtos e serviços.
2. Adotar uma nova filosofia para a nova era econômica, com a gerência aprendendo
quais são suas responsabilidades e assumindo a liderança para a
mudança.
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3. Cessar com a dependência da inspeção em massa para obter qualidade, incorporando
a qualidade ao produto e ao serviço.
4. Extinguir a prática de estabelecer negócios somente com base no preço, ou
seja, tornar mínimo o custo total. Estabelecer um único fornecedor para cada
item e criar um relacionamento de longo prazo, baseado na lealdade e na
confiança.
5. Melhorar continuamente o sistema de produção e de serviço para aprimorar a
produtividade e a qualidade e, assim, reduzir custos.
6. Instituir treinamento no trabalho.
7. Estabelecer a liderança com o objetivo de supervisionar e auxiliar os indivíduos
a fazer um trabalho melhor.
8. Eliminar o medo para que todos possam trabalhar efetivamente juntos pela
organização.
9. Quebrar as barreiras entre os departamentos. Incentivar a pesquisa, o planejamento,
as vendas e a produção a trabalharem juntos como uma equipe.
10. Eliminar slogans, advertências e metas numéricas para a força de trabalho,
uma vez que são divisores e criam um ambiente adverso com baixa produtividade
e qualidade.
11. Extinguir cotas ou padrões de trabalho e gerenciamento por objetivos ou metas
numéricas: a liderança deve ser substituída.
12. Excluir barreiras que evitam as pessoas terem o direito de se orgulhar de seu
trabalho.
13. Instituir um vigoroso programa de educação e autoaperfeiçoamento.
14. Envolver todos na empresa para alcançar a transformação.
Fonte: adaptada de Carvalho e Paladini (2012, p. 22).
Portanto, pelo exposto nos 14 princípios de Deming, percebe-
-se que ele estava preocupado com a motivação dos colaboradores e
com a importância do orgulho, da alegria e da satisfação no trabalho
para a entrega de bens e de serviços de qualidade.
Ele acreditava que muitos sistemas de recompensa para
os colaboradores são contrários ao pensamento em equipe e dificultam
em vez de ajudar. Ele também não gostava de culturas
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organizacionais baseadas no medo e acreditava que elas são destrutivas
para a organização e para o indivíduo.
Sistema de Gestão da Qualidade ISO-9001
No fim do século XVIII, com o início da primeira revolução industrial,
Eli Witney inseriu no ambiente industrial o conceito de
padronização de componentes industriais, a fim de atender às necessidades
impostas pela revolução industrial. Associado ao conceito
de padronização de componentes, vieram também os conceitos
de padronização de processos e a padronização de ferramentas.
Essa mudança de conceitos possibilitou o surgimento da produção
em série.
No início do século XX, teve-se início a produção em massa
de bens de consumo, através de Henri Ford, deixando evidente
a necessidade de criação de padrões dos processos e dos produtos.
Historicamente, a padronização trouxe benefícios às organizações,
possibilitando uma gestão mais eficiente dos seus recursos, evitando
que houvesse perdas de materiais de consumo, já que os padrões
possibilitam a otimização.
A padronização trata da unificação dos processos de produção
e ou execução de serviços, ou seja, para realização de uma
dada tarefa, somente haverá uma única forma de estar realizando
o trabalho.
A normalização trata da aplicação de um padrão que seja reconhecido
tanto pelo mercado como pelas organizações, ou seja, a
norma independe de um processo. Ela impõe que a organização siga
um determinado padrão, porém isso não significa que a norma não
possa sofrer alterações, tendo em vista que ela pode receber contribuições
de novas ferramentas de controle, novas técnicas de medições
e melhorias de processos, visando sempre ao atendimento dos
requisitos mínimos para que ocorra a normalização de processos em
uma organização.
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Características da padronização
A implantação de padrões pelas organizações permite-lhes a criação
de responsabilidades aos seus funcionários devido à existência
de exigências claras e objetivas, estabelecidas na padronização.
Para implantar a padronização dos processos, toda organização
deve obedecer a requisitos mínimos, caso contrário, correrá o
risco de tornar a padronização totalmente ineficaz. Conforme Ambrozewicz
(2003), os requisitos são os descritos no recurso abaixo.
Quadro 3 – Requisitos para implantar a padronização dos processos
Mensurável Apresentar formas de medição.
Compreensão fácil
Deve conseguir atingir o máximo de
pessoas possível.
Utilização fácil Ser simples e de fácil utilização.
Democrático
O padrão deve ser estabelecido de
forma conjunta com quem realiza a
atividade.
Refletir a prática
O padrão deve representar o que é
realizado na atividade.
Sofrer revisão se
necessário
O padrão deve permitir que sejam
realizadas ações de melhorias.
Apresentar autoridade
O padrão deve apresentar autoridade,
por ser a melhor forma de estar realizando
a tarefa.
Apresentar o caráter
Inovador
O padrão deve ser considerado como
a melhor prática de realização de uma
determinada atividade.
Apresentar uma Visão de
Futuro
O padrão deve permitir que haja uma
evolução do processo, permitindo
uma melhoria contínua.
Sistema de padronização
O padrão deve atender a um sistema
de padronização.
Fonte: adaptado de Ambrozewicz (2003).
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Caracterização da normalização
As organizações, de uma forma geral, são regidas por normas internas
e/ou externas. As normas internas têm como finalidade padronizar
os atos organizacionais, visando sempre ao bom andamento
das atividades rotineiras; já as normas externas (nacionais e internacionais)
devem ser seguidas no intuito de que os produtos e/ou
serviços sejam aceitos por uma ampla cadeia de consumidores, conforme
mencionado por Ambrozewicz (2003).
As normas, quando são bem utilizadas e aplicadas, proporcionam
a criação de uma robustez, tanto nos produtos como nos
processos de uma organização, permitindo que essas organizações
passem a exigir dos seus fornecedores e também distribuidores, que
implantem dentro de seus processos padrões normalizados, para
que toda a cadeia produtiva tenha uma normatização.
A adoção de normas internacionais por uma organização permite
que sejam adotados requisitos mundiais, fazendo com que essa
organização tenha a oportunidade de estar comercializando o seu
produto em diversos mercados, aumentando, assim, sua capilaridade,
além de permitir um aumento da confiabilidade do seu produto
e, consequentemente, do leque de opção dos consumidores.
Norma ISO 9000
A ISO 9000 corresponde a um conjunto de cinco normas (ISO 9000
a ISO 9004), as quais foram elaboradas e tiveram a oficialização no
ano de 1987; sua norma balizadora principal é a norma Britânica
BS5750.
A aplicação das ISO 9000 se dá em qualquer tipo de organização,
independentemente do seu tamanho e ou área de atuação,
podendo ser pública e ou privada, ou seja, possui uma ampla
abrangência.
As normas ISO 9000 têm seu foco fundamental na gestão dos
processos de qualidade de uma organização, e não na qualidade e
especificação dos produtos oferecidos por essa organização. Uma
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certificação na norma ISO 9000 não vai dar garantias de que um determinado
produto possui qualidade acima de produtos semelhantes,
visto que o papel da ISO 9000 não é esse. Ou seja, o fato de um
produto ter sido fabricado por um processo certificado segundo as
normas ISO 9000 não significa que esse produto terá maior ou menor
qualidade que um outro similar. Significa apenas que todos os
produtos e ou serviços realizados por essa organização apresentaram
processos de execução padronizados dentro de um modelo de
gestão da qualidade. Ou seja, a implantação das normas ISO 9000
não está relacionada ao aumento da qualidade do produto e ou serviço,
mas caracteriza que a realização de seus processos apresenta
padrões, possuindo documentação organizada e acessível, agilidade
de realização e equipamentos adequados para a execução da
atividade.
Importância das normas
Quando há exigências de demonstrações, através de instrumentos
contratuais, de controles de qualidade por parte de empresas fornecedoras,
as normas ISO 9001, 9002 e 9003 são aplicadas, com a
intenção de comprovar a existência da gestão com procedimentos. A
implementação das normas segue os seguintes princípios:
• Regulamentação Governamental;
• Normas Internacionais;
• Normas Nacionais;
• Normas Empresariais.
Demonstra que os produtos e ou serviços estão em conformidade,
ou seja, que apresentam qualidade através dos seguintes
parâmetros:
• Projeto;
• Planejamento;
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• Desenvolvimento;
• Acabamento (pós-produção);
• Implantação;
• Assistência técnica (pós-vendas);
• Divulgação (Marketing).
Tais requisitos propostos pelas normas ISO 9001, 9002 e 9003
têm o caráter de complementariedade entre si e são fundamentais
em qualquer sistema de gestão de qualidade.
Para determinados processos de uma organização, a existência
de procedimentos escritos auxilia na gestão do sistema de
qualidade. São estes os processos:
• Análise de Contratos;
• Controle de Documentos;
• Não Conformidade de Produtos;
• Ação Corretiva;
• Controle de Registros;
• Treinamento.
A implantação de sistemas de gestão de qualidade, baseados
nas Normas ISO 9000, proporciona melhoria de produtividade,
pois há uma clareza de definições nos seguintes pontos: “o que
fazer, como, para que, quando, onde e quem deve fazer”. Dessa
forma, permite-se a criação de rotinas de trabalho que visam à redução
de retrabalhos, causas por inspeções e ações preventivas e ou
corretivas.
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Pontos principais das normas
Um sistema de gestão da qualidade baseado nas normas ISO 9000
será bem-sucedido se apresentar o mínimo de documentos e obedecer
os pontos listados abaixo:
◼ Envolvimento da Alta Direção
Cabe à Alta Direção, em conjuntos com todos os demais colaboradores,
atuar proativamente para o sucesso do sistema.
◼ Retroalimentação
Sistemas de gestão baseados nas normas ISO 9000, para
apresentarem resultados, precisam passar por ajustes periodicamente,
aprimoramentos e avaliações.
◼ Formalização
Todos os processos, atividades e ações devem, obrigatoriamente,
ser documentados, pois isso favorece a solidificação do
Sistema da Qualidade, auxiliando em processos de auditorias e na
disseminação dos processos por toda a organização.
◼ Manual de qualidade
Descreve toda o sistema de uma organização, deve conter a
política da qualidade, a missão, visão e a responsabilidade.
◼ Procedimentos
São documentos regidos pelo Manual da Qualidade, sendo
responsáveis por descrever pontos específicos do sistema.
◼ Instruções de trabalho
São documentos que descrevem pontos específicos de um
procedimento e/ou de uma atividade.
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Procedimentos e instruções de trabalho têm como função a
validação de análises e registros realizados através de planilhas, relatórios
e/ou ordens de serviços.
ISO 9001:2015
Se uma organização deseja ter sucesso e ser competitiva, deve estar
orientada para o cliente, responder com flexibilidade a todas as necessidades
e os requisitos, bem como às mudanças rápidas e inesperadas
no mercado. Basicamente, a organização precisa fornecer a
seus clientes produtos de alta qualidade.
A qualidade tornou-se assim um dos principais meios na busca
pela competitividade. Uma das maneiras de garantir a qualidade
dos produtos e dos serviços é a introdução de padrões do Sistema de
Gestão da Qualidade (SGQ), como as normas da série ISO.
A norma ISO 9000:2015 (Fundamentos e Vocabulário do SGQ)
fornece os conceitos, os princípios e o vocabulário fundamentais
que devem ser usados ao estabelecer um SGQ de acordo com os requisitos
estabelecidos na norma ISO 9001 (Requisitos do SGQ). Os
padrões foram criados para facilitar o comércio internacional e as
organizações usam a ISO 9001:2015 para demonstrar sua capacidade
e, ao fazê-lo, confiam aos clientes que satisfarão suas necessidades
e expectativas, além de demonstrarem comprometimento com
a melhoria contínua.
Os clientes usam a ISO 9001 para obter uma garantia de qualidade
de produto e de serviço que eles não podem obter simplesmente
examinando-os. Todos os outros padrões da família ISO
9000 abordam aspectos específicos do gerenciamento da qualidade.
A Cláusula 1 da norma ISO 9001 aborda os seguintes aspectos
(figura 6):
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Figura 6 – Aspectos da cláusula 1 da norma ISO 90001:2015
Fonte: adaptada do Editorial da Telesapiens (2020) pelo Editorial do Grupo Ser
Educacional (2023).
O escopo da ISO 9001:2015 cria um contexto para o SGQ. Ele
define sua amplitude e profundidade, a que se aplica, o que inclui
e exclui e com o que lida, para que se possa responder a perguntas
como (ABUHAV, 2017):
1. Quais produtos e serviços da organização são gerenciados por
este sistema?
2. Quais processos lidam com os fatores externos que afetam
a capacidade da organização de produzir estes produtos e
serviços?
3. Quais processos garantem que as necessidades e expectativas
das partes interessadas sejam atendidas em relação a estes
produtos e serviços?
4. Quais unidades e locais organizacionais estão envolvidos nestes
processos?
5. Quais requisitos, por exemplo, da norma ISO 9001 não são
aplicáveis à organização e por quê?
35
O limite de um sistema é uma linha imaginária que envolve o
que o sistema precisa controlar para fornecer suas saídas. O limite
pode envolver toda a organização ou ser menor do que isso, se considerar
o SGQ como um subsistema, ou pode se estender para além
da organização, se houver elementos externos à organização que ele
precisa controlar.
Os processos do SGQ começam com as etapas iniciais do planejamento
de gerenciamento de uma empresa, que definem os objetivos,
incluindo quais produtos ou serviços a empresa oferecerá.
O sistema lida com todos os processos necessários, desde a venda
do produto ou serviço até a criação e, finalmente, a entrega do produto
ou serviço ao cliente. A ISO 9001:2015 inclui requisitos específicos
necessários para a adoção de processos no desenvolvimento,
na implementação e na melhoria de um SGQ. Isso requer que a organização
defina e gerencie, ordenadamente, os processos e suas
interações, a fim de conseguir os resultados almejados, conforme a
política e a direção estratégica.
O quadro 4 a seguir mostra um panorama geral da norma ISO
9001:2015.
Quadro 4 – Panorama geral da ISO 900001:2015
Atributo Breve descrição
Finalidade
Fornece uma base justa para avaliar a capacidade
das organizações de atender aos requisitos
aplicáveis ao cliente.
Aplicação
É uma norma de avaliação prescritiva usada para
obter garantia da qualidade e, portanto, apenas
para fins contratuais e de certificação.
O que ela abrange
Define os requisitos de um SGQ cujo objetivo é
permitir que a organização satisfaça continuamente
seus clientes.
A que se aplica
Aplica-se em uma organização que precisa demonstrar
sua capacidade de fornecer produtos e
serviços que atendam aos requisitos dos clientes
e visa aumentar a satisfação do cliente.
Estrutura 10 seções; 51 cláusulas; 301 requisitos.
SAIBA MAIS
SINTETIZANDO
36
Comentário
Em teoria, se os fornecedores satisfizerem a ISO
9001, apenas produtos ou serviços conforme os
padrões serão fornecidos. Isso reduziria a necessidade
de os clientes verificarem o recebimento
da produção. No entanto, a ISO 9001 não define
tudo o que uma organização precisa fazer para
satisfazer seus clientes.
Fonte: adatpado de Hoyle (2018).
Portanto, a ISO 9001:2015 emprega a abordagem de processo,
que incorpora o ciclo PDCA. Isso significa que a organização precisa
determinar as entradas e saídas esperadas dos processos, atribuir
responsabilidades e autoridades aos processos, identificar riscos e
oportunidades para os processos e planejar como abordá-los.
Prezado(a) aluno(a), quer se aprofundar no tema “ISO 9001:2015”?
Recomendamos o acesso à seguinte fonte de consulta e aprofundamento:
Artigo “Certificação ISO 90012015 e medição de desempenho:
benefícios e desafios para implantação de um sistema de
gestão robusto”, elaborado por José Henrique de Andrade, Ricardo
Magnani Delle Piagge, Francisco Andrea Simões Braga e André Luiz
Romano.
Estimado(a) aluno(a), chegamos ao encerramento da nossa primeira
etapa de estudos.
E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu mesmo tudo?
Agora, só para termos certeza de que você realmente entendeu o
tema de estudo desta unidade, vamos resumir tudo o que vimos.
Conhecemos os conceitos associados à Gestão da qualidade e como
37
eles foram se modificando ao longo do tempo. Em seguida, falamos
sobre os princípios da gestão da qualidade e dos principais feitos dos
gurus da qualidade. Por fim, conhecemos a norma ISO 9001 e a sua
última versão de 2015 sobre Sistemas de Gestão da Qualidade (SGQ).
Grande abraço e até a próxima!

UNIDADE
2
Objetivos
1. Compreender a visão geral das ferramentas da qualidade;
2. Conhecer as ferramentas de suporte da qualidade;
3. Identificar as sete ferramentas da qualidade;
4. Verificar como se dá o Controle Estatístico do Processo (CEP).
40
Introdução
Caro(a) aluno(a), para entender a qualidade total, precisamos
primeiro entender a qualidade. Isso mesmo, os clientes, que são
empresas, definirão a qualidade com muita clareza usando especificações,
padrões e outras medidas. Isso mostra que a qualidade
pode ser definida e medida. Embora poucos consumidores possam
definir qualidade, todos a reconhecem quando a veem. Isso mostra
o ponto crítico de que a qualidade está nos olhos de quem vê. Com a
abordagem da qualidade total, os clientes definem a qualidade.
As pessoas lidam com a questão da qualidade continuamente
em suas vidas diárias. Preocupamo-nos com a qualidade quando
fazemos compras no supermercado, comendo em um restaurante e
fazendo uma compra importante, como um automóvel, uma casa,
uma televisão ou um computador pessoal. A qualidade percebida
é um fator importante pelo qual as pessoas fazem distinções no
mercado.
Neste contexto, como as organizações controlam a qualidade?
Para tanto existe ferramentas, das mais simples às mais complexas.
Ao longo desta unidade, você vai mergulhar neste universo
das ferramentas da qualidade.
Vamos aos estudos!
41
Ferramentas para Controle e Melhoria da
Qualidade
A melhoria da qualidade e a redução do tempo do ciclo produtivo
não são mais modismos ou slogans, mas tornaram-se os problemas
de sobrevivência do século XXI. As empresas que adotaram práticas
de gerenciamento da qualidade experimentaram uma melhoria geral
no desempenho corporativo, incluindo melhores relações com
os colaboradores, maior produtividade, maior satisfação do cliente,
maior participação de mercado e maior lucratividade.
Muitas vezes, quando as pessoas falam sobre como realmente
adotaram a estratégia da Total Quality Management (TQM) ou
gestão da qualidade total, elas falam sobre um evento convincente.
Tal evento, geralmente, é causado por uma crise como a perda dos
negócios para os principais concorrentes ou uma queda significativa
na lucratividade.
Por exemplo, empresas como Motorola e Xerox adotaram a
jornada TQM depois de experimentar uma forte concorrência de várias
empresas japonesas. As três grandes montadoras nos Estados
Unidos (EUA) começaram a adotar a TQM depois de perderem uma
participação de mercado significativa para a Honda e a Toyota.
Muitas empresas adotam a filosofia TQM com base em uma
visão motivadora. Por exemplo, a Disney usou a visão “O lugar mais
feliz do mundo” para motivar os colaboradores a novos patamares
de satisfação do cliente. Enquanto uma crise cria estresse, uma visão
motivadora cria oportunidade. Em ambos os casos, a questão
mais importante para o sucesso é ter uma solução para tornar as
coisas diferentes.
A qualidade é um conceito muito incompreendido. Para muitos,
a sua melhoria significa que deve haver mais inspeção. Outros
acreditam que as únicas questões importantes de qualidade têm a
ver com operações de fabricação. Há uma forte crença de que a qualidade
custa tempo e dinheiro.
Algumas organizações declaram que, se os clientes querem
um produto de qualidade superior, levará mais tempo para projetar
42
e fabricar e, consequentemente, custará mais. Curiosamente, todas
essas crenças se comprovam erradas. A inspeção não melhora
a qualidade e verifica-se que os problemas de qualidade permeiam
toda a organização. Finalmente, muitas empresas estão demonstrando
agora que produtos de alta qualidade podem ser produzidos
mais rapidamente e a um custo menor.
Um fator único importante, que afeta o desempenho de uma
unidade de negócios, é a qualidade de seus produtos e serviços em
relação aos de seus concorrentes, pois:
• As empresas que oferecem produtos e serviços de qualidade
geralmente possuem grandes quotas de mercado e são fortes
participantes de seus mercados. A conclusão clara é que a
qualidade não custa tempo;
• A qualidade é positiva e significativamente relacionada a um
maior retorno do investimento para quase todos os tipos de
produtos e situações de mercado;
• A qualidade do produto é um determinante importante da
lucratividade do negócio. Produtores de alta qualidade, geralmente,
podem cobrar preços premium por seus produtos.
Pois, usando os processos certos, produtos de qualidade podem,
de fato, ser fabricados a um custo menor. Como resultado,
fica claro que a qualidade não custa dinheiro!
O TQM envolve métodos quantitativos e recursos humanos,
ou seja, integra técnicas fundamentais de gerenciamento, esforços
de melhoria existentes e ferramentas. É importante entender essa
dualidade de ferramentas (métodos quantitativos e de tomada de
decisão) e filosofia (questões de pessoas). Fazer um sem o outro não
será bem-sucedido. A integração de ferramentas e técnicas é fundamental
para que o TQM seja algo que não seja um programa de
sobreposição.
Dessa forma, coletar e analisar dados pode ser difícil. As ferramentas
de qualidade total apresentadas nesta unidade facilitam
essa tarefa a qualquer indivíduo. Seu uso garantirá decisões mais
bem tomadas, melhores soluções para os problemas e até melhoria
43
da produtividade, de produtos e de serviços. As ferramentas da qualidade
total também possibilitam que todos os colaboradores em todos
os níveis da empresa a utilizem. Segundo Oliveira (2014):
As ferramentas da qualidade são importantes
instrumentos para operacionalizar a teoria da
qualidade. Elas permitem, de forma simples e
direta, que se verifiquem, interpretem e solucionem
problemas da qualidade das mais
diversas ordens. Trata-se de elementos largamente
utilizados por empresas de todos os
portes e tipos. As ferramentas da qualidade têm
os seguintes objetivos principais: facilitar a visualização
e o entendimento dos problemas,
sintetizar o conheci- mento e as conclusões,
desenvolver a criatividade das pessoas envolvidas,
permitir o conhecimento do processo,
fornecer elementos para seu monitoramento e
permitir sua melhoria (OLIVEIRA, 2014, p. 57).
As ferramentas da qualidade total são divididas em dois grupos:
as sete ferramentas básicas (estratificação, folha de verificação,
diagrama de Pareto, diagrama de causa e efeito, histograma,
diagrama de dispersão, gráfico de controle) e as ferramentas de
suporte.
As sete ferramentas de controle da
qualidade
As sete ferramentas discutidas a seguir (figura 1) são aceitas como
ferramentas básicas da qualidade total. Pode-se argumentar que o
controle estatístico de processos é uma ferramenta da qualidade total,
porém mais do que uma ferramenta, é um sistema completo sob
o guarda-chuva da qualidade total.
44
Figura 1 – 7 ferramentas da qualidade
Fonte: Editorial do Grupo Ser Educacional (2023).
Diagrama de Pareto
O princípio de Pareto foi definido pela primeira vez por Joseph M.
Juran em 1950. Enquanto estudava defeitos da qualidade como um
jovem engenheiro na década de 1920, Juran observou um fenômeno
que chamou de “os poucos vitais e muitos triviais”. Ele descobriu
que, se os defeitos da qualidade fossem organizados em ordem de
frequência de ocorrência, relativamente poucos desses defeitos representavam
a maior parte dos defeitos.
Mais tarde, em seus trabalhos, Juran novamente observou
que um fenômeno semelhante existia no absenteísmo dos funcionários,
em causas de acidentes e em outras áreas gerenciais. No final
da década de 1930, enquanto trabalhava temporariamente na
General Motors, um dos executivos revelou a Juran que esse fenômeno
também existia em outros campos. O poder do princípio de
Pareto vem de como ele é ilustrado por meio do gráfico de Pareto
45
e da facilidade com que esse gráfico pode ser entendido. Um gráfico
de Pareto é basicamente um gráfico de barras no qual as barras
são organizadas em ordem decrescente de altura, começando à
esquerda.
O Diagrama de Pareto é uma importante metodologia que
trata de forma objetiva e direta os problemas, através de distribuição
de frequências de ocorrências e exposição em gráficos. A
figura 2 ilustra como é plotado um gráfico contendo as distribuições
de ocorrências.
Figura 2 – Diagrama de Pareto
Fonte: bsd, Shutterstock (2020).
Para realizar a análise de Pareto, Lobo (2010) menciona as
seguintes etapas:
1. Organizar a tabela alocando os itens de maior frequência em
escala decrescente;
2. Acrescentar à tabela uma coluna para a porcentagem do item
e outra para a porcentagem acumulada;
3. Calcular a porcentagem de cada item e sua respectiva porcentagem
acumulada;
4. 4. Delinear um eixo horizontal e dois verticais;
46
5. 5. Determinar o espaço, no eixo horizontal, para organizar
cada item classificado como motivo;
6. 6. Assinalar, no eixo horizontal, da esquerda para a direita, o
item de maior para o de menor frequência;
7. Determinar o local no eixo vertical esquerdo;
8. Assinalar no eixo vertical direito uma escala que vai de zero
até 100% adequado ao eixo esquerdo;
9. Realizar os registros das colunas segundo a frequência de cada
motivo (causas), construindo, assim, o gráfico de colunas;
10. Realizar os registros das porcentagens acumuladas tendo por
base o centro de cada coluna.
Portanto, a análise de Pareto normalmente mostra que uma
melhoria desproporcional pode ser alcançada classificando várias
causas de um problema e concentrando-se nas soluções ou itens
com maior impacto. A premissa básica é que nem todas as entradas
têm o mesmo ou qualquer impacto proporcional em uma determinada
saída. Esse tipo de tomada de decisão pode ser usado em muitos
campos de atuação, desde a política do governo até as decisões
de negócios individuais.
Folha de Verificação
As folhas de verificação são formulários usados para coletar dados
sistematicamente. Elas dão ao usuário um “lugar para começar” e
fornecem uma estrutura para coletar os dados. Elas também ajudam
o usuário a organizar os dados para uso posterior. Os dados reunidos
em uma folha de verificação podem ser usados na construção de
histogramas, de gráficos de Pareto, de cartas de controle etc.
Os benefícios primários das folhas de verificação são que eles
são muito fáceis de usar e de entender e podem fornecer um panorama
claro da situação. As folhas de verificação permitem essencialmente
que o usuário fale com fatos (um princípio fundamental
47
do gerenciamento da qualidade total). A figura 3 mostra um exemplo
de folha de verificação.
Figura 3 - Exemplo de folha de verificação para as paradas de um tear para tecido
plano.
Fonte: adaptada de Lobo (2010, p. 44) pelo Editorial do Grupo Ser Educacional (2023).
Existem muitos tipos de folhas de verificação, vejamos alguns
deles a seguir.
• Localização de defeitos
É um desenho (esboço ou imagem) do produto sendo produzido. A
localização e a natureza dos problemas ou defeitos são marcadas no
48
diagrama. Esse tipo de folha de verificação geralmente leva a uma
rápida ação corretiva.
• Verificação de registro
Usada para contar o número de ocorrências de diferentes tipos de
defeitos. Ao saber qual tipo de defeito ocorre com mais frequência,
ações apropriadas podem ser tomadas para reduzir o número total
de defeitos.
Portanto, a folha ou lista de verificação pode ser útil de várias
maneiras: no contexto da qualidade; para investigar a relação
cliente-fornecedor (a técnica pode ser aplicada a clientes internos
ou externos), para converter dados em informações úteis e fáceis de
usar. A chave é ensinar aos operadores como utilizá-las e capacitá-
los a fazê-lo.
Histograma
Os histogramas são usados para traçar a frequência da ocorrência.
Com que frequência algo acontece? Qualquer discussão sobre histogramas
deve começar com a compreensão dos dois tipos de dados
normalmente associados aos processos: dados de atributos e
variáveis. Um atributo é algo que o produto de saída do processo
possui ou não. Por exemplo, um conjunto eletrônico apresenta erros
de fiação ou não, se a montagem de um armário teve parafusos
quebrados ou não.
O exemplo de fazer eixos de um comprimento especificado,
diz respeito a dados medidos, ou seja, usa o comprimento do eixo
medido em milésimos de polegada, mas qualquer escala de medição
pode ser usada, conforme apropriado para o processo em análise.
Um processo usado na fabricação de resistores elétricos usaria
a escala de unidade de medida da resistência elétrica (ohm), outro
processo poderia usar uma escala de peso e assim por diante. Já os
dados de variáveis são algo que resulta da medição.
Importante é a distinção a seguir: dados de atributos (tem ou
não, bom ou mau, passar ou falhar, aceitar ou rejeitar, conforme ou
49
não conforme) e dados de variáveis (valores medidos, dimensão,
peso, tensão, superfície etc.).
Oliveira (2014) destaca as seguintes etapas para a construção
do histograma:
1. Coletar os dados e ordená-los sequencialmente;
2. Escolher o número de classes e determinar
o tamanho da classe; 3. Determinar
os valores extremos para cada classe; 4. Contar
e registrar o número de elementos em cada
classe; 5. Construir o diagrama de barras (OLIVEIRA,
2014, p. 66).
A figura 4, mostra um exemplo genérico de histograma. Observe
a seguir.
Figura 4 – Modelo de histograma
Fonte: adaptada de Souza (2018, p. 23) pelo Editorial do Grupo Ser Educacional (2023).
Diferentes padrões de histograma sugerem que o problema
em estudo tem características particulares. Os padrões revelam
quando duas ou mais coisas estão sendo misturadas, por exemplo,
diferentes maneiras de processar reclamações. Eles também mostram
quando os dados estão sendo omitidos, como quando alguém
50
está tentando gravar determinados itens dos dados. Eles também
podem indicar quando há dependência de tempo nos dados.
As suposições de normalidade feitas sobre os dados precisam
ser verificadas antes que os dados possam ser analisados usando estatísticas
que dependem da normalidade. Os histogramas são uma
maneira visual simples de se observar dados que destaca situações
não normais. Quando estas são identificadas, os dados podem, se
necessário, ser analisados posteriormente. A imagem visualizada do
histograma pode apontar para dicas úteis para as equipes que tentam
estabelecer fatos sobre o que está acontecendo.
Gráfico de Controle
Um gráfico de controle é uma forma do tipo “sinal de trânsito”, cuja
operação é baseada em evidências de pequenas amostras colhidas
aleatoriamente durante um processo. Uma luz verde é fornecida
quando o processo deve ser executado. Com muita frequência, os
processos são “ajustados” com base em uma única medição, verificação
ou inspeção, uma prática que pode tornar um processo muito
mais variável do que já é. A figura 5 ilustra um gráfico de controle
para a temperatura mensal.
Figura 5 – Ilustração para o gráfico de controle
Fonte: adaptada de Barros e Bonafini (2014, p. 60) pelo Editorial do Grupo Ser
Educacional (2023).
51
O equivalente a uma luz âmbar aparece quando o problema é
possivelmente iminente. Na figura acima, a linha vermelha mostra
que praticamente não há dúvida de que o processo mudou de alguma
forma e que deve ser investigado e corrigido para impedir a
produção de material ou informação com defeito. Claramente, esse
esquema pode ser introduzido apenas quando o processo está “sob
controle”. Como as amostras colhidas são geralmente pequenas,
há riscos de erros, mas são pequenos, riscos calculados e não cegos.
Os cálculos de risco são baseados em várias distribuições de
frequência.
Os gráficos de controle devem ser fáceis de entender e interpretar
e podem se tornar, com a experiência, ferramentas de diagnóstico
usadas pela equipe operacional e pela supervisão de linha de
frente para evitar erros ou produção defeituosa. O tempo e o esforço
despendidos para explicar o funcionamento dos gráficos para todos
os envolvidos nunca são desperdiçados.
Os gráficos de controle usados com mais frequência são gráficos
de execução simples, nos quais os dados são plotados em um
gráfico com relação ao tempo ou ao número da amostra. Existem
diferentes tipos de controle gráficos para variáveis e dados de atributos.
Um, baseado em médias, é chamado de gráfico da barra (X ̅).
O (X ̅) é acompanhado por um gráfico de amplitude (R) ou de desvio
padrão (S). O segundo tipo de gráfico de controle são os gráficos de
variáveis, que é baseado nas medidas individuais e é chamado de
gráfico X. É acompanhado por um de alcance móvel (MR).
Para atributos existem quatro tipos de gráficos de controle:
p, np, c e u. O p plota a fração não-conforme, o np plota o número
não-conforme, o c traça o número de não-conformidades, o u plota
o número de não-conformidades por unidade. Dessa forma, quando
registramos a média e a amplitude das amostras em gráficos, cujos
limites e cuja linha central correspondam ao modelo estatístico de
variabilidade da média e da amplitude da amostra, os pontos no
gráfico devem se distribuir aleatoriamente em torno da linha central
e dentro dos limites definidos.
VOCÊ SABIA?
52
Existem outros tipos gráficos de controle: o de média e de intervalo
móveis, gráficos de número de defeitos e de soma cumulativa
(cusum). Esse último oferece ferramentas de gerenciamento muito
poderosas para a detecção de tendências ou alterações em atributos
e dados variáveis. O gráfico cusum demanda mais tempo para ser
construído do que o gráfico de controle convencional, mas fornece
muito mais informações. É particularmente útil para traçar a evolução
dos processos, porque apresenta dados de uma maneira que
permite ao olho separar mudanças verdadeiras de um fundo de variação
aleatória.
Estratificação
A estratificação envolve averiguar a causa de um problema agrupando
dados em categorias. Os grupos podem incluir dados relativos
ao ambiente, às pessoas envolvidas, à(s) máquina(s) usada(s)
no processo, aos materiais e assim por diante. Agrupar dados por
elemento ou característica comuns facilita a compreensão dos dados
e a obtenção de insights deles.
Não há nenhum limite nas direções que a estratificação pode
tomar. Por exemplo, os operadores poderiam ter sido estratificados
por idade, treinamento, sexo, estado civil, equipes, experiência
ou outros fatores. As máquinas poderiam ter sido estratificadas por
idade, data de manutenção, ferramentas e localização (e, no caso
de máquinas semelhantes, mas não idênticas, por marca e número
do modelo). De maneira similar, procedimentos operacionais, ambiente,
inspeção, tempo, materiais etc, podem ser introduzidos.
53
Diagrama de causa e efeito (ou Diagrama de
Ishikawa)
O diagrama de causa e efeito foi elaborado por Kaoru Ishikawa em
1943, quando ele explicava a alguns engenheiros da Kawasaki Steel
Works como muitos fatores podem ser resolvidos e relacionados. Por
este motivo, esse diagrama também é conhecido como diagrama de
Ishikawa ou espinha de peixe (figura 6). Este diagrama é, geralmente,
utilizado quando há apenas um problema e as possíveis causas
são de natureza hierárquica .
Figura 6 – Exemplo de diagrama de Ishikawa.
Fonte: adaptada de Oliveira (2014, p. 68) pelo Editorial do Grupo Ser Educacional
(2023).
Um diagrama de Ishikawa mostra as causas de um evento e
é frequentemente usado para a fabricação e o desenvolvimento de
produtos, também pode descrever as diferentes etapas de um processo,
demonstrar onde podem surgir problemas de controle de
54
qualidade e determinar quais recursos são necessários em momentos
específicos.
Também pode ser usado na prevenção de defeitos de qualidade
para identificar fatores potenciais que causam um efeito geral.
Cada causa ou motivo de imperfeição é uma fonte de variação.
As causas geralmente são agrupadas em categorias principais para
identificar e classificar essas fontes de variação.
É importante definir claramente o problema ou a anormalidade,
fornecendo o máximo de detalhes possível para permitir a
identificação de possíveis causas. Essa pode ser uma tarefa difícil,
e o líder da equipe deve assumir a responsabilidade de definir um
problema gerenciável (se for muito grande, pode ser necessário
subdividir em vários subproblemas) para garantir que os esforços e
contribuições da equipe sejam maximizados de maneira construtiva.
Na empresa, para construir um diagrama de Ishikawa, alguns
passos são fundamentais, quais sejam:
• O grupo deve concordar com problema (efeito) encontrado;
• Escrever a declaração do problema no centro direito do flipchart
ou do quadro branco, colocando-o na caixa e desenhando
uma seta horizontal correndo para ele;
• Fazer um brainstorming das principais categorias de causas
do problema. Por exemplo, pode fazer sentido começar com
esses títulos genéricos: métodos, máquinas (equipamentos),
pessoas (mão de obra), materiais, medidas e ambiente;
• Escrever as categorias de causas como ramificações na seta
principal;
• Pensar em possíveis causas. Pergunte: “Por que isso acontece?”
À medida que cada ideia é dada, o facilitador a escreve
como um ramo da categoria apropriada. As causas podem ser
escritas em vários lugares, se estiverem relacionadas a várias
categorias;
55
• Fazer a pergunta “por que isso acontece?” novamente. Escreva
subcausas ramificando das causas. Continue perguntando
“por quê?” e gere níveis mais profundos de causas. Camadas
de ramificações indicam relações causais;
• Quando o grupo ficar sem ideias, concentrar a atenção nas
áreas do gráfico em que as ideias são reduzidas.
Portanto, o diagrama de Ishikawa é útil para explorar questões
pouco conhecidas e tem poder como um “dispositivo” para
incentivar a participação entre os afetados pelo processo que está
sendo investigado. Também pode ser usado em sentido inverso,
como um diagrama de “efeito de solução”. Isso permite a exploração
das consequências de um curso de ação proposto.
Diagrama de Dispersão
O diagrama de dispersão é usado para determinar a correlação (relacionamento)
entre duas características (variáveis). Suponha que
você tenha uma ideia de que existe uma relação entre o consumo de
combustível de automóveis e a taxa de velocidade na qual as pessoas
dirigem. Para provar ou refutar tal suposição, você pode registrar
dados em um diagrama de dispersão que possui milhas por galão
(mpg) no eixo y e milhas por hora (mph) no eixo x; mpg e mph são
as duas características.
Os diagramas de dispersão são úteis para testar a correlação
entre fatores do processo e características do produto que sai do
processo. Alguns padrões de relacionamento entre duas variáveis
mostradas na figura 7 são: (a) relação positiva – a elevação de uma
variável leva a elevação de outra; (b) relação negativa – a elevação
de uma variável leva à redução da outra variável e (c) relação ausente
– a variação de uma variável não leva a uma variação sistemática
da outra variável.
56
Figura 7 – Exemplo de diagrama ou gráfico de dispersão.
Fonte: adaptada de Oliveira (2014, p. 70) pelo Editorial do Grupo Ser Educacional
(2023).
Mas nem todos os diagramas de dispersão exigem a execução
de testes especiais para adquirir dados brutos. Os dados estão
frequentemente disponíveis em um computador. Poucas empresas
precisariam registrar novos dados para determinar se existe uma
correlação entre o dia da semana e o desempenho dos funcionários.
Esses dados, geralmente, estão disponíveis nos relatórios
diários de inspeção. De fato, nos aspectos em que os indivíduos estão
envolvidos, é aconselhável usar os dados existentes em vez de
coletar novos dados, para garantir que os dados não foram influenciados
pelo próprio teste. Imagine os indivíduos sendo instruídos
a fazer parte de um teste para determinar se o desempenho deles
foi tão bom na sexta-feira, ou na segunda-feira, quanto no resto da
semana. Esse conhecimento, sem dúvida, afetaria seu desempenho.
Ferramentas de suporte do controle da
qualidade
Círculos de controle da qualidade (CCQ)
Um Círculo de Controle de Qualidade (CCQ) é um pequeno grupo
de colaboradores (de cinco a 10 pessoas) da mesma área de trabalho
que se reúne voluntariamente e regularmente para identificar,
CURIOSIDADE
57
investigar, analisar e resolver juntos os problemas relacionados ao
trabalho, a fim de contribuir para a melhoria da empresa.
Os programas CCQ, em geral, exigem a mesma estrutura dos padrões
de qualidade ISO 9000 em relação à estrutura de gerenciamento
e de treinamento nas empresas. Os CCQs devem fazer parte
do programa de qualidade total da empresa. As organizações que
apresentam programas CCQ também ajudam a estabelecer a confiança
do cliente.
Este programa de treinamento foi especialmente desenvolvido
para treinar membros, líderes e facilitadores do CCQ sobre
como iniciar uma equipe de CCQ. É uma obrigação para quem deseja
adotar o modo CCQ de melhoria da qualidade por meio do trabalho
em equipe e do empoderamento das pessoas. A figura 8 apresenta o
funcionamento básico do CCQ em uma empresa de manufatura.
58
Figura 8 – Funcionamento de um CCQ.
Fonte: adaptada de Oliveira (2014, p. 58) pelo Editorial do Grupo Ser Educacional
(2023).
De acordo com Oliveira (2014), cada setor fabril pode ter seu
próprio grupo, que forma o grupo da divisão. A ligação dos grupos
das diferentes divisões permite a formação do grupo da fábrica. Seus
membros devem receber treinamento a respeito da utilização das
ferramentas da qualidade e devem ser frequentemente conscientizados
e determinados a realizar esse trabalho. Os benefícios dos
CCQs podem ser vários, podemos destacar os seguintes:
• Os problemas crônicos de organizações que realmente criam
obstáculos no trabalho são resolvidos pelos colaboradores da
organização, cujo conhecimento e cuja experiência, de outra
forma, não são totalmente utilizados;
59
• Com uma força de trabalho tão capaz, qualquer organização
pode facilmente realizar tarefas desde as mais difíceis e desafiadoras
para manter e elevar seu crescimento e lucro;
• À medida que os colaboradores ganham experiência, realizam
projetos mais desafiadores e, no devido tempo, realizam
projetos de redução de custos, de manuseio de materiais, de
melhoria da qualidade, de prevenção de desperdícios, de melhoria
do cronograma de entrega, de melhoria do atendimento
ao cliente, de melhoria dos métodos de inspeção e teste, de
prevenção de acidentes etc.
Brainstorming
Com o brainstorming (figura 9), os participantes são incentivados a
compartilhar quaisquer ideias para solucionar o problema que venham
à mente. Todas as ideias são consideradas válidas, no entanto,
os participantes não têm permissão para fazer comentários de
julgamento ou avaliar as sugestões feitas. Normalmente, um membro
do grupo é solicitado a servir como facilitador. Todas as ideias
sugeridas são registradas, de preferência em um quadro de anotações
ou outro meio que permita aos membros do grupo revisá-las
continuamente.
Figura 9 – Brainstorming.
Fonte: elaborado por @storyset no Freepik (s. d.).
60
Após todas as ideias terem sido registradas, o processo de
avaliação começa. Os participantes são convidados a percorrer a lista,
um item de cada vez, ponderando os méritos relativos de cada
um. Esse processo é repetido até que o grupo restrinja as opções para
um número especificado. Por exemplo, os gerentes podem solicitar
ao grupo que reduza o número de alternativas para três, reservando
a seleção do melhor dos três para si.
O pensamento de grupo é o fenômeno que existe quando as
pessoas de um grupo se concentram mais em chegar a uma decisão
qualquer do que em tomar uma boa decisão. Vários fatores podem
contribuir para o pensamento do grupo, incluindo liderança excessivamente
prescritiva do grupo, pressão dos colegas por conformidade,
isolamento do grupo e aplicação não qualificada de técnicas
de tomada de decisão em grupo.
Benchmarking
O benchmarking mede as operações, os produtos e os serviços de
uma organização em relação aos de seus concorrentes de maneira
implacável. É um meio pelo qual metas, prioridades e operações que
levarão a vantagens competitivas podem ser estabelecidas.
O benchmarking
(figura 10) é um processo
de comparação
(melhores práticas)
entre as características
de desempenho
de organizações,
muitas vezes concorrentes,
dessa forma,
permitindo que cada
participante melhore
seu próprio desempenho
no mercado.
O benchmarking
também permitirá que
Figura 10 – Benchmarking.
Fonte: Adaptada de @vector4stock no Freepik (s. d.).
61
as inovações (de processo ou produto) se espalhem mais rapidamente
por um setor e entre os setores em que for apropriado. Por
exemplo, na logística de fornecimento ou de distribuição, em que
muitos problemas são semelhantes, independentemente do setor.
O benchmarking envolve várias etapas simples:
1. A primeira estabelece o que, da perspectiva do cliente, faz
a diferença entre um fornecedor de um produto ou serviço.
Por exemplo, porque um é considerado adequado e outro
excelente;
2. O segundo passo é estabelecer padrões de acordo com as melhores
práticas encontradas. Em outras palavras, considerar
as melhores práticas como a “referência” para o desempenho
da organização;
3. O terceiro passo é determinar de que maneira a organização
de benchmark atinge esses padrões – que sempre parecerão
desafiadores da perspectiva do benchmarker;
4. A etapa final é utilizar as capacidades do pessoal para atender
e, se possível, exceder os padrões observados. É importante
entender, nesta fase, que o que é importante não é a indústria,
mas as principais características do produto, serviço ou atividade.
Embora possa ser ideal comparar uma companhia aérea
com outra, isso pode ser difícil por razões de concorrência, de
política ou da lei (por exemplo, quando esse comportamento
pode ser considerado anticompetitivo ou pode levar a preços
de cartel).
Da mesma forma, é possível fazer uma comparação útil entre
o atendimento ao cliente e a consulta em um banco e no balcão
da companhia aérea ou em uma loja de departamentos. O processo
principal pode ser o mesmo, embora as perguntas específicas possam
ser muito diferentes.
Portanto, no geral, o benchmarking requer, primeiro, comprometimento
da alta administração, principalmente para apoiar as
ações decorrentes da busca “pelas melhores práticas do mercado”.
62
Segundo, exige que a equipe seja treinada e orientada no processo
para garantir que o benefício máximo seja obtido. Por fim, exige a
alocação de parte do tempo dos funcionários relevantes para permitir
sua execução.
5W2H (what, who, her, here, why e how)
Essa metodologia se baseia em estar realizando sete perguntas com
o intuito de verificar a causa da falha dentro do processo. É uma
boa ferramenta para realizar a gestão de qualidade e fácil aplicação.
A sigla 5W2H vem do inglês e representa as sete perguntas a serem
realizadas:
What? (O que fazer?)
Why? (Por que fazer?)
Where? (Onde fazer?)
When? (Quando fazer?)
Who? (Quem vai fazer?)
How? (Como fazer?)
How much? (Quanto custa?)
Recomenda-se que as sete perguntas sejam feitas antes de se
começar o projeto, assim como ao longo do projeto, como uma forma
de assegurar que haverá o sucesso do projeto, sem falhas.
Poka-yoke
Poka-yoke é um termo japonês cunhado por Shiego Shingo (um dos
gurus orientais da qualidade) na década de 1960, que significa “à
prova de erros”. É uma ferramenta de controle da qualidade altamente
eficaz, que reconhece que cometer erros faz parte do ser humano.
O poka-yoke remove ou reduz bastante as oportunidades de
cometer erros. Ele pode fazer com que um processo funcione sem
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problemas, reduzir as taxas de defeitos, diminuir o tempo de entrega
e até melhorar a qualidade de vida.
Oliveira (2014, p. 62), o poka-yoke é um sistema e pode ser
classificado da seguinte forma:
• Método do controle
Para a linha ou a máquina de forma que a ação corretiva seja
imediatamente implementada.
• Método da advertência
Detecta a anormalidade e sinaliza a ocorrência por meio de sinais
sonoros e/ou luminosos para atrair a atenção dos responsáveis.
• Método do contato
Detecta a anormalidade na forma ou dimensão por meio de
dispositivos que se mantém em contato com o produto (gabaritos,
leitores óticos etc.).
• Método do conjunto
Utilizado em operações executadas em uma sequência de
movimentos ou passos preestabelecidos, garantindo que nenhum
dos passos seja negligenciado.
• Método das etapas
Evita que o operador realize por engano uma etapa que não
faz parte da operação. Isso é conseguido por meio da execução dos
processos por meio de movimentos padronizados.
Oliveira (2014) mostra como é classificado o poka-yoke (figura
11).
64
Figura 11 – Classificação do sistema poka-yoke.
Fonte: adaptada de Oliveira (2014, p. 62) pelo Editorial do Grupo Ser Educacional
(2023).
Portanto, o poka-yoke deve perguntar se completamos algo
com a coisa certa, o número certo de vezes e na ordem certa. O
poka-yoke evita completamente o erro pela natureza de como ele
é projetado. Se o poka-yoke não puder eliminar completamente a
oportunidade de erro, ele deverá “avisar” imediatamente se o erro
ocorrer por meio de inspeção ou na forma de um alarme ou aviso.
Controle estatístico do processo (CEP)
A origem do Controle Estatístico de Processo (CEP) remonta a 1931,
no livro The Economic Control of Quality of Manufactured Product, de
Walter Shewhart, um estatístico da Bell Laboratories, foi o primeiro
a reconhecer que os próprios processos industriais podiam produzir
dados que, por meio do uso de métodos estatísticos, conseguiam
sinalizar que o processo estava sob controle ou sendo afetado por
causas especiais.
Os gráficos de controle, usados hoje, são baseados no trabalho
de Shewhart. Esses gráficos de controle (figura 12) são o “coração
do” CEP. O que pode não ser tão óbvio é que o trabalho de
Shewhart se tornou o catalisador da revolução da qualidade no Japão
e todo o movimento, agora, é chamado de qualidade total. O CEP
é uma peça de toda a imagem e a gênese da qualidade total.
65
Figura 12 – Gráfico de controle.
Fonte: elaborado por @pressfoto no Freepik (s. d.).
A responsabilidade pela qualidade em qualquer processo de
transformação deve estar com os operadores desse processo. Para
cumprir essa responsabilidade, no entanto, as pessoas devem receber
as ferramentas necessárias para saber se o processo é capaz de
atender aos requisitos a qualquer momento e fazer o ajuste correto
no processo ou em suas entradas quando ele não estiver atendendo
aos requisitos.
As técnicas do CEP ajudarão bastante nessas etapas. Para começar
a monitorar e analisar qualquer processo, é necessário, antes
de tudo, identificar qual é o processo e quais são as entradas
e saídas. Muitos processos são facilmente compreendidos e estão
relacionados a procedimentos conhecidos, por exemplo, perfurar
um buraco, comprimir comprimidos, encher latas com tinta, polimerizar
um produto químico usando catalisadores entre outros
(OAKLAND, 2014).
Todos os processos podem ser monitorados e controlado
por meio da coleta e do uso de dados – para medir o desempenho
do processo e fornecer o feedback necessário para ação corretiva,
quando necessário. Os métodos do CEP, apoiados no compromisso
de gerenciamento e na boa organização, fornecem meios objetivos
de controlar a qualidade em qualquer processo de transformação.
Isso deve ser usado na fabricação de artefatos, na prestação de
VOCÊ SABIA?
66
serviços ou na transferência de informações, por exemplo (RAMOS;
ALMEIDA; ARAÚJO, 2013).
O CEP não é apenas um “kit de ferramentas”, é uma estratégia
para reduzir a variabilidade, a causa da maioria dos problemas
de qualidade: variação de produtos, de tempos de entrega, de formas
de fazer coisas, de materiais, de atitudes das pessoas, de equipamentos
e do seu uso, em práticas de manutenção, em tudo.
O controle por si só não é suficiente. O gerenciamento da
qualidade total requer que os processos sejam aprimorados continuamente,
reduzindo a variabilidade. Isso ocorre por meio do estudo
de todos os aspectos do processo, usando a pergunta básica:
“Poderíamos fazer esse trabalho de forma mais consistente e no
objetivo?”. A resposta impulsiona a busca por melhorias. Esse recurso
significativo do CEP significa que ele não está restrito a medir
a conformidade e que se destina a levar a ação em processos que são
operados dentro da “especificação” para minimizar a variabilidade.
O controle do processo é essencial e o CEP constitui uma parte
vital da estratégia de Total Quality Management (TQM). Qualquer
que seja o processo que esteja sendo operado, ele deve ser confiável
e consistente. O CEP pode ser usado para atingir esse objetivo.
Na aplicação do CEP, muitas vezes, há ênfase nas técnicas e
não nas estratégias gerenciais implícitas. Vale a pena repetir que a
SPC não se trata apenas de plotar gráficos nas paredes de uma planta
ou de um escritório, deve tornar-se parte da adoção do TQM em
toda a empresa e atuar como o ponto focal de melhorias sem fim.
Você sabia que, muitas vezes, há ênfase nas técnicas e não nas estratégias
gerenciais implícitas? Então, vale a pena repetir que o CEP
não se trata apenas de plotar gráficos, deve tornar- se parte da adoção
do TQM em toda a empresa e atuar como o ponto focal de melhorias
sem fim.
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Um estudo sistemático de qualquer processo, fornece conhecimento
da capacidade do processo e das fontes de resultados
não conformes. Essas informações podem ser retroalimentadas
rapidamente para as funções de marketing, design e tecnologia.
O conhecimento do estado atual de um processo também permite
um julgamento mais equilibrado do equipamento, tanto no que diz
respeito às tarefas dentro de sua capacidade quanto à sua utilização
racional.
Para compreender como o CEP, é necessário examinar cinco
pontos principais: controle de variação, melhoria contínua, previsibilidade
de processos, eliminação de desperdícios e inspeção de
produtos.
Controle de variação
A variação em qualquer processo é inimiga da qualidade. A variação
resulta de dois tipos de causas: especiais e naturais. Ambos os
tipos podem ser tratados, mas devem ser separados. Depois disso,
os processos podem ser aprimorados, nunca eliminando a variação
natural, mas estreitando continuamente seu alcance e aproximando-
se da perfeição. É importante entender por que as causas especiais
devem primeiro ser eliminadas.
Até que isso aconteça, o processo não será estável e a saída
incluirá muito produto que não pode ser usado e, portanto, desperdiçado.
O processo não será confiável em termos de quantidade ou
qualidade. Além disso, será inútil tentar melhorar o processo, porque
nunca se pode dizer se a melhoria foi bem-sucedida – os resultados
serão mascarados pelo efeito de qualquer causa especial que
permaneça.
Assim, a eliminação de causas especiais não é considerada
uma melhoria de processo, um ponto frequentemente perdido nas
equipes entusiasmadas de melhoria. A eliminação de causas especiais
permite que o processo seja o que for, de acordo com sua variação
natural. Pode ser bom ou ruim ou qualquer outra coisa.
68
Melhoria contínua
A melhoria contínua (figura 13) é um elemento essencial da qualidade
total. Na maioria dos casos, seria mais preciso falar sobre
melhoria contínua em termos de processos do que em produtos e
serviços. Geralmente, é a melhoria dos processos que produz produtos
e serviços aprimorados.
Figura 13 – Melhoria contínua.
Fonte: elaborado por @rawpixel.com no Freepik (s. d.).
Esses processos podem residir no departamento de engenharia,
em que o processo de planejamento pode ser aprimorado com
a adição de técnicas simultâneas de engenharia e design para fabricação,
ou no setor público, em que a satisfação do cliente se torna
a principal consideração. Todas as pessoas usam processos e todas
são clientes de processos.
Um processo que não pode ser aprimorado é raro, por isso
as melhorias no processo podem ser implementadas e monitoradas.
Sem o CEP, a melhoria do processo adota uma metodologia de
erro ou acerto, cujos resultados, geralmente, são obscurecidos por
variações decorrentes de fatores não detectados (causas especiais).
O CEP permite que as melhorias sejam aplicadas em um ambiente
controlado, medindo resultados cientificamente e com segurança.
69
Previsibilidade de processos
Poucas coisas no mundo da manufatura são piores do que um processo
não confiável. A gerência de fabricação gasta metade do tempo
assumindo compromissos e a outra metade cumprindo-os. Se os
compromissos forem assumidos com base em processos imprevisíveis,
cumpri-los será um problema.
A única chance dos gerentes de manufatura, quando seus
processos não são previsíveis, é ser especialmente conservador ao
assumir compromissos. Em vez de buscar o melhor desempenho
passado, eles observam o pior mês de produção e baseiam seus
compromissos nisso. Esta abordagem pode aliviar muito estresse,
mas também pode perder muitos negócios. No mercado altamente
competitivo de hoje, as organizações devem ter processos previsíveis,
estáveis e consistentes. Isso pode ser alcançado e mantido por
meio do CEP.
Eliminação de desperdícios
Somente nos últimos anos, muitos fabricantes perceberam que o
desperdício de produção custa dinheiro. As sucatas ainda estão
muito presentes em muitas fábricas. Isso representa desperdício.
Peças que são sucateadas, porque não se encaixam corretamente ou
estão manchadas, representam desperdício. Para impedir que produtos
defeituosos cheguem aos clientes, é gasto mais em inspeção
e reinspeção. Isso também é desperdício. Todas essas situações são
o resultado de algum processo que não produz o que era esperado.
Na maioria dos casos, o desperdício resulta de processos fora
de controle; processos são adversamente influenciados por causas
especiais de variação. Ocasionalmente, mesmo os processos que
não têm causas especiais agindo sobre eles, simplesmente não são
capazes de produzir o resultado esperado.
Duas coisas interessantes acontecem quando o desperdício é
eliminado. O mais óbvio é que o custo dos bens produzidos (ou dos
serviços prestados) é reduzido - uma vantagem competitiva distinta.
Ao mesmo tempo, a qualidade do produto é aprimorada.
70
Inspeção de produtos
É prática normal inspecionar (figura 14) os produtos enquanto eles
estão sendo fabricados (inspeção em processo) e quando os produtos
estão acabados (inspeção final). A inspeção requer o emprego de
engenheiros e técnicos altamente qualificados, equipamentos que
podem ser muito caros, espaço na fábrica e tempo. Se fosse possível
reduzir a quantidade de inspeção necessária, mantendo ou mesmo
melhorando a qualidade dos produtos, poder-se-ia economizar dinheiro
e aumentar a competitividade.
Figura 14 – Inspeção.
Fonte: elaborado por @vectorjuice no Freepik (s. d.).
A inspeção pode ser feita em todas as peças (100% de inspeção)
ou em uma base de amostragem. A suposta vantagem de 100%
de inspeção, é que qualquer produto defeituoso ou não-conforme
seja detectado antes de chegar às mãos de um cliente (externo ou
interno). Porém, apenas 80% dos defeitos são encontrados.
Assim, depois que os processos do fornecedor estão sob controle
e são rastreados com gráficos de controle, os fabricantes podem
recuar na inspeção habitual de entrada de materiais, recorrendo ao
procedimento muito menos dispendioso de auditar periodicamente
os processos do fornecedor. O CEP deve primeiro estar em vigor, e
SINTETIZANDO
71
os processos do fornecedor devem ser capazes de atender às especificações
do cliente.
Os procedimentos do CEP existem porque há variação nas
características de todos os materiais, dos artigos, dos serviços e
das pessoas. A variabilidade inerente em cada processo de transformação
faz com que a saída varie ao longo de um período. Se essa
variabilidade é considerável, é impossível prever o valor de uma característica
de um único item ou a qualquer momento (GOETSCH;
DAVIS, 2014).
No entanto, usando métodos estatísticos, é possível obter
um conhecimento de saída do processo e transformá-lo em declarações
significativas que podem ser usadas para descrever o próprio
processo. Os procedimentos de controle de processo, com base estatística,
são projetados para desviar a atenção de dados individuais
e focalizá-lo no processo como um todo.
As técnicas de CEP podem ser usadas para medir e controlar
o grau de variação de quaisquer materiais, serviços, processos
e produtos adquiridos, e comparar isso, se necessário, com as especificações
acordadas anteriormente. Em essência, as técnicas de
CEP selecionam uma amostra representativa, simples e aleatória da
“população”, que pode ser a entrada ou a saída de um processo. A
partir da análise da amostra, é possível tomar decisões sobre o desempenho
atual do processo.
Caro(a) aluno(a), chegamos ao encerramento da nossa segunda
etapa de estudos. E então, gostou do que lhe mostramos? Aprendeu
mesmo tudinho?
Agora, só para termos certeza de que você realmente entendeu o
tema de estudo desta unidade, vamos resumir tudo o que vimos até
aqui.
Aprendemos que as ferramentas do controle de qualidade podem
ser facilmente utilizadas e são eficientes e eficazes. Percebemos que
72
o conceito de qualidade é de difícil definição e que as sete ferramentas
de controle qualidade são um título atribuído a um conjunto fixo
de técnicas gráficas identificadas como as mais úteis na solução de
problemas relacionados à qualidade.
Ademais, aprendemos sobre as ferramentas de suporte do controle
de qualidade. É importante destacar que essas sete ferramentas
também podem ser utilizas com as ferramentas de suporte da qualidade
(como por exemplo, o brainstorming). As sete ferramentas de
controle da qualidade são instrumentos fundamentais para melhorar
o processo e a qualidade do produto e dos serviços. Elas são usadas
para examinar o processo de produção, identificar os principais
problemas, controlar as flutuações da qualidade do produto e fornecer
soluções para evitar defeitos futuros. Por fim, as sete ferramentas
do controle de qualidade que são aceitas como ferramentas
básicas da qualidade total.
Por fim, vimos o Controle Estatístico da Qualidade (CEP), o qual podemos
dizer que é uma potente ferramenta que atua diretamente
nos desperdícios e na variabilidade dos processos, bem como possibilita
a melhoria contínua.
Grande abraço e até a próxima!
Objetivos
1. Compreender o que são custos da qualidade.
2. Conhecer as ferramentas gerenciais e avançadas para o controle
da qualidade.
3. Identificar o ciclo PDCA e Método de Análise e Solução de Problemas
(MASP).
4. Compreender a metodologia Kaizen.
UNIDADE
3
74
Introdução
Estimado(a) aluno(a), você sabia que a qualidade atualmente não é
um modismo nas empresas? Ela é uma necessidade. A cada dia, os
clientes estão cada vez mais exigentes com aquilo que estão comprando,
foi-se o tempo em que “qualquer coisa” servia. Também
o ambiente em que as empresas estão inseridas é altamente competitivo,
e cada empresa usa a melhor estratégia para conquistar os
clientes e obter maiores “pedaços” do mercado.
Para tanto, estas empresas utilizam uma variedade de ferramentas,
métodos e metodologias para aprimorar a qualidade de
processos, produtos e serviços. A qualidade é um fenômeno complexo,
baseado em percepções de indivíduos com diferentes perspectivas
sobre produtos e serviços.
Essas percepções foram construídas por meio da experiência
passada entre os indivíduos e o consumo em vários contextos. Mas
como controlar a qualidade de processos, produtos e serviços? Para
tanto, existem as ferramentas gerenciais e avançadas.
Ao longo desta etapa de estudos você vai mergulhar neste
universo das ferramentas da qualidade!
Vamos aos estudos!
75
Controle Gerencial da Qualidade
Ao término deste capítulo, você será capaz de entender como funcionam
algumas ferramentas e métodos gerenciais para o controle
da qualidade. Isso será fundamental para o exercício de sua profissão.
As pessoas que tentaram utilizar essas metodologias e ferramentas
sem a devida instrução tiveram problemas ao executá-las.
E então? Motivado para desenvolver esta competência? Vamos lá.
Avante!
Custos da Qualidade
As ideias do que constituem custos da qualidade mudaram rapidamente
nos últimos tempos. Custos da qualidade eram percebidos
como o custo da administração do departamento de garantia da
qualidade e do laboratório. Além de custos de sucata e garantia,
agora é amplamente aceito que são os custos incorridos no projeto,
na implementação, na operação e na manutenção de um sistema de
gestão da qualidade.
Também associavam os custos da qualidade àqueles custos
envolvidos na introdução e manutenção de um processo de melhoria
contínua, mais os custos incorridos devido a falhas de sistemas,
processos, produtos ou serviços. Segundo Carpinetti (2016):
A gestão da qualidade no nível das operações
de produção visa à melhoria do desempenho
no atendimento dos requisitos dos clientes e
ao mesmo tempo a redução dos custos da não
qualidade. Como a gestão da qualidade implica
em investimentos, a análise do custo versus
benefício de um investimento também deve
ser um fator a ser ponderado nas decisões relacionadas
à melhoria de resultados e redução
dos custos da não qualidade. Os parágrafos seguintes
apresentam a análise tradicionalmente
feita sobre custos da qualidade justaposta
com uma visão mais contemporânea, baseada
no conceito de melhoria contínua e gestão
76
estratégica da qualidade (CARPINETTI, 2016,
p. 47).
Os custos da qualidade surgem de uma série de atividades:
por exemplo, as funções de vendas e marketing, de design, de pesquisa
e desenvolvimento, de compras, de armazenamento, de manuseio,
de planejamento e controle da produção, de produção ou
operações, de entrega, de instalação e serviço fazem, de alguma
maneira, uma contribuição para esses custos.
Fornecedores, subcontratados, estoquistas, distribuidores,
agentes, revendedores e, principalmente, clientes podem influenciar
a incidência e o nível desses custos. Ou seja, qualquer custo que
não teria sido gasto se a qualidade fosse perfeita contribui para o
custo da qualidade.
Segundo Wood (2013), seja para manufatura ou serviço, um
programa de custo da qualidade dará credibilidade ao valor comercial
do programa de gerenciamento da qualidade e fornecerá justificativa
de custo para as ações corretivas exigidas.
As medidas de custo da qualidade fornecem orientações para
o programa de gerenciamento da qualidade, da mesma forma que
o sistema de contabilidade de custos (figura 1) faz para o gerenciamento
geral.
O gerenciamento geral quantifica os custos que são diretamente
afetados, tanto positiva quanto negativamente, pelo programa
de gerenciamento da qualidade, permitindo, assim, que a
qualidade seja gerenciada com mais eficiência.
Figura 1 – Relação entre gestão da qualidade, custos e lucro
Fonte: elaborado pela organizadora (2023).
CURIOSIDADE
77
Os custos de qualidade são uma medida dos custos especificamente
associados à conquista ou não da qualidade do produto ou serviço
– incluindo todos os requisitos de produto ou serviço estabelecidos
pela empresa e seus contratos com os clientes e a sociedade.
Os requisitos incluem especificações de marketing, resultado e
especificações de processo, pedidos de compra, desenhos de engenharia,
procedimentos da empresa, instruções de operação, padrões
dos profissionais ou do setor, regulamentos governamentais
e qualquer outro documento ou outra necessidade do cliente que
possa afetar a definição de produto ou serviço.
Mais especificamente, os custos de qualidade são o total dos
custos incorridos por (WOOD, 2013):
• investimento na prevenção de não conformidade com os
requisitos;
• avaliação de um produto ou serviço quanto à conformidade
com os requisitos e;
• falha em atender aos requisitos.
Quadro 1 – Categoria dos custos da qualidade
Custos de prevenção
São os custos de todas as atividades projetadas para evitar má qualidade em produtos
ou serviços. Isso inclui os custos da revisão de novos produtos, planejamento
da qualidade, pesquisas de capacidade do fornecedor, avaliações da capacidade do
processo, projetos de melhoria da qualidade, educação da qualidade e treinamento,
entre outros.
78
Custos de falha
Custos resultantes de produtos ou serviços que não estão em conformidade com os
requisitos ou as necessidades do cliente ou usuário. Os custos de falha se enquadram
em categorias internas e externas.
Custos de falhas internas
Custos de falha ocorridos antes da entrega ou remessa do produto ou da prestação
de um serviço ao cliente. Exemplos incluem os custos de sucata, retrabalho, reinspeção,
reteste, revisão de material e desclassificação.
Custos de falhas externas
Custos de falha que ocorrem após entrega ou remessa do produto e durante ou após
a prestação de um serviço ao cliente. Exemplos incluem os custos de processamento
de reclamações, devoluções, reclamações de garantia e recall de produtos.
Custos de avaliação
Custos associados à medida, avaliação ou auditoria de produtos ou serviços para
garantir a conformidade com padrões de qualidade e requisitos de desempenho.
Exemplos incluem os custos de inspeção e teste de entrada e de origem; auditorias
de produtos, processos ou serviços; calibração de equipamentos de medição e teste;
e os custos associados a suprimentos e materiais.
Custos totais da qualidade
A soma dos custos acima, representando a diferença entre o custo real de um
produto ou serviço e qual seria o custo reduzido se não houvesse possibilidade de
serviço abaixo do padrão, falha do produto ou defeitos de fabricação.
Fonte: adaptada de Wood (2013, p. 21) pelo Editorial do Grupo Ser Educacional (2023).
É provável que a inter-relação entre qualidade, cronograma
e custo seja desequilibrada em favor do cronograma e do custo –
e, muitas vezes involuntariamente, à custa da qualidade. Esse desequilíbrio
continuará a existir enquanto o custo real da qualidade
permanecer oculto entre os custos totais.
79
De fato, essa condição pode facilmente definir o cenário para
um desequilíbrio ainda maior sempre que o custo crescente, porém
oculto, da qualidade aumentar a uma magnitude que possa afetar
significativamente a posição competitiva de uma empresa.
Quando o custo da qualidade aumenta sem restrições ou é tolerado
em um nível muito alto, a falha em expor a condição acaba
se tornando um sinal de gerenciamento ineficaz. No entanto, é perfeitamente
possível que essa condição exista sem o conhecimento
da alta gerência. Um programa de custo da qualidade pode alertar
contra situações financeiras perigosas relacionadas à qualidade.
Um argumento para a melhoria da qualidade necessária é
sempre fraco quando se trata de generalidades e opiniões, mas fica
inconfundivelmente claro quando uma empresa repentinamente se
vê em sérios problemas de qualidade. É altamente provável que a
maioria das empresas com falhas tenha custos de qualidade excessivos,
mas bem escondidos. Mesmo empresas lucrativas que medem
custos de qualidade pela primeira vez geralmente ficam chocadas
com o que encontram (WOOD, 2013).
Na premissa de que qualquer despesa em dinheiro que possa
ter sido evitada terá um efeito negativo direto no lucro, o valor da
identificação do custo da qualidade deve ser óbvio. É mais fácil falar
em alcançar essa clareza do que fazê-lo. Um perigo real reside em
encontrar e coletar apenas uma pequena parte dos custos envolvidos
e pensar que esses representam o total.
Existem muitas maneiras de ocultar os custos na indústria.
Esse é um fenômeno muito natural em organizações que nunca são
totalmente acusadas de ineficiências – porque algumas ineficiências
são ocultas e não são medidas – e, portanto, são capazes de
manter uma ilusão de gerenciamento eficaz. Nesse tipo de organização
industrial, os departamentos que causam ineficiências em
áreas além das próprias frequentemente recebem sem escândalo,
porque os problemas que eles criam e sua responsabilidade por eles
nunca são identificados corretamente.
Deste modo, os custos de lidar com esses problemas estão
ocultos da mesma maneira que outros custos reais de qualidade–
como um custo aceito para fazer negócios. Se a alta gerência tivesse
80
todos os fatos, exigiria a medição e o controle de custos significativos
de qualidade (DALE, 2003).
Cada problema de desempenho da qualidade identificado
acarreta um custo de recuperação tangível ao qual pode ser atribuído
a um valor. Essa é a essência da medição dos custos da qualidade.
Em alguns casos, o valor dos custos intangíveis implicados
pode transcender a pura economia da situação. Por exemplo, qual é
o custo de perder um marco importante em um cronograma?
Os problemas de qualidade são mais frequentes do que outros
problemas. Mas o mais importante de todos os custos intangíveis
de qualidade é o impacto de problemas de qualidade e de atrasos
no cronograma na imagem de desempenho da empresa aos olhos
de seus clientes – com todas as implicações para o quadro de lucros
e o futuro da empresa.
É difícil, se não impossível, atribuir um valor em reais ao
efeito de custos de qualidade intangíveis, geralmente “ocultos”. Algumas
empresas, no entanto, encontraram um “efeito multiplicador”
entre os custos medidos e os custos reais.
A figura 2 compara os custos reais de falha com um iceberg
em que os custos de falha mais comumente medidos ajustam a ponta
do iceberg. A maior parte dos custos de falhas está oculta abaixo
da superfície e geralmente são responsáveis por afundar o navio.
Figura 2 – Custos ocultos de qualidade e o efeito multiplicador
Fonte: elaborado por @macrovector no Freepik (s. d.).
81
O efeito negativo no lucro resultante de um produto ou serviço
com qualidade inferior à aceitável ou de um gerenciamento ineficaz
da qualidade é quase sempre dinâmico. Uma vez iniciado, ele
cresce até que, finalmente, a empresa se encontra em sérias dificuldades
financeiras devido ao impacto duplo de um aumento desprezado
nos custos de qualidade, juntamente com uma imagem de
desempenho em declínio.
A gerência que entende claramente isso também entende a
economia da qualidade. Assim, uma receita pronta aguarda sua decisão
– utilização eficaz de um programa vigoroso de gerenciamento
e melhoria da qualidade, totalmente suportado por um sistema
de custo de qualidade.
O objetivo de qualquer sistema de custos de qualidade, portanto,
é facilitar os esforços de melhoria da qualidade que levarão
a oportunidades de redução de custos operacionais. A estratégia
para usar custos de qualidade é bastante simples (WOOD, 2013):
1. Ataque direto contra custos de falha na tentativa de levá-los
a zero.
2. Investimento nas atividades de prevenção “certas” para promover
melhorias.
3. Redução dos custos de avaliação de acordo com os resultados
alcançados.
4. Avaliação e redirecionamento contínuo dos esforços de prevenção
para obter melhorias adicionais.
Custos reais de qualidade podem ser medidos e depois reduzidos
por meio da análise adequada de causa e efeito. Como as falhas
são reveladas por meio de ações de avaliação ou reclamações de
clientes, elas são examinadas em busca de causas-raiz e eliminadas
por meio de ações corretivas. A eliminação das causas-raiz significa
remoção permanente.
82
Quanto mais adiante no processo operacional for descoberta
uma falha (ou seja, quanto mais próximo o produto ou serviço for
utilizado pelo cliente), mais caro será corrigir.
Por mais simples que possa parecer, essa abordagem não funciona,
a menos que exista primeiro um sistema básico de medição
da qualidade que identifique claramente os elementos corrigíveis
das falhas de desempenho que representam o melhor potencial
para melhoria de custos.
Esse sistema é projetado para usar os dados como uma medida
do desempenho da empresa e um recurso para determinar projetos
de redução de custos. Os dados podem vir de várias fontes:
inspeções, testes, medições de controle de processo, avaliações,
auditorias de qualidade, reclamações do cliente, entre outras.
Essa medida é uma parte básica e importante do gerenciamento
da qualidade. O potencial de melhoria pode ser determinado
por um sistema de medição e análise de custos de qualidade precisa
e confiável. Como todo dinheiro de custo da qualidade economizado
pode ter um efeito positivo no lucro, o valor de identificar e usar
claramente os custos de qualidade deve ser óbvio. Ao minimizar os
custos de qualidade, os níveis de desempenho da qualidade podem
ser aprimorados.
Ferramentas Gerenciais e Avançadas para
o Controle da Qualidade
O conceito de gerenciamento da qualidade é aplicado em empresas
de todos os tamanhos e tipos. É relevante na fabricação, assim
como nos serviços de saúde ou alimentação.
O gerenciamento da qualidade é se mostrar capaz de orientar
os negócios para melhorar o desempenho (figura 3). Existem três
componentes principais no gerenciamento da qualidade: garantia
da qualidade, controle da qualidade e melhoria da qualidade. Não
se trata apenas da condição dos produtos que você vende ou do nível
dos serviços que sua empresa oferece, mas dos processos para obter
qualidade consistente.
83
Figura 3 – Desempenho nos negócios
Fonte: elaborado por @rawpixel.com no Freepik (s. d.).
Desta forma, as ferramentas de gerenciamento da qualidade
ajudam as organizações a identificar, analisar e avaliar dados
qualitativos e quantitativos relevantes para seus negócios. Essas
ferramentas podem identificar procedimentos, ideias, estatísticas,
causas, efeitos, preocupações e outras questões relevantes para
suas organizações.
Cada uma dessas ferramentas pode ser utilizada para melhorar
a eficácia, eficiência, padronização e qualidade geral dos procedimentos,
dos produtos ou do ambiente de trabalho.
Diagrama em árvore
Esse diagrama é usado para verificar, de maneira ordenada, os meios
mais apropriados e eficazes de planejar a realização de uma tarefa
(“como fazer”) ou resolver um problema; os eventos são representados
na forma de um relacionamento de “raiz e ramificação”.
CURIOSIDADE
84
O diagrama em árvore também exibe, em detalhes cada vez maiores,
os meios e caminhos necessários para atingir um objetivo específico
ou para esclarecer os componentes que levam à causa raiz de
um problema.
A figura 4 mostra o esquema do diagrama em árvore com
problema e causas.
Figura 4 – Ilustração para um diagrama em árvore
Fonte: adaptada de @katemangostar no Freepik (s. d.)
O diagrama em árvore é utilizado quando as causas que influenciam
o problema são conhecidas, porém precisam ser desenvolvidos
um plano e um método para resolver o problema. Este
diagrama também pode ser útil quando uma tarefa é dita simples,
mas há dificuldades de implementação.
85
Portanto, este tipo de diagrama é usado para avaliar vários e
diferentes métodos e planos para resolver um problema e, assim,
auxiliar na implementação. Também o diagrama em árvore é empregado
para identificar dependências em uma determinada situação
e procurar as oportunidades mais adequadas de melhoria.
Matriz de relações
Essa matriz visa verificar a existência de afinidades ou relações
entre variáveis. Um exemplo do uso da matriz de relações encontra-
se na casa da qualidade do método - QFD (figura 5). A casa da
qualidade é a voz da ferramenta de análise de clientes e um componente-
chave da técnica de implantação funcional da qualidade.
Começa com a voz do cliente. É uma ferramenta para traduzir o que
o cliente deseja em produtos ou serviços que atendam ao cliente em
termos de valores de design de engenharia, criando uma matriz de
relacionamento.
A tradução dos requisitos do cliente em internos é a chave
do sucesso do QFD. Para isso ser possível, uma casa denominada
“Casa da Qualidade” é elaborada e, de forma gráfica, muito fácil de
ser compreendida. Nota-se que os orientais têm uma preferência
exacerbada por representar teorias em formato de casa. O Sistema
Toyota de Produção também é assim. A justificativa está, primeiro,
no respeito à casa e à família e, segundo, porque ilustra claramente
que, sem estruturas, pilares e fundação, o telhado que, usualmente,
é onde está localizado o cliente, desaba, acarretando na perda de
confiabilidade daquilo que está sendo fornecido.
A voz do cliente pode ser obtida por pesquisa de mercado,
sugestões, críticas, reclamações dos clientes, as quais são denominadas,
no QFD, de “o quê”. Uma lista de “o quê” deve ser feita e posicionada
à esquerda da casa da qualidade. Seu atendimento é feito
pelo “como”, que corresponde à tradução interna do atendimento
aos requisitos do cliente. Na casa da qualidade, “como” está localizado
na parte superior, imediatamente abaixo do telhado.
A disposição supracitada dos dois elementos permite que
ocorra um relacionamento entre eles, que será analisado na chamada
86
matriz de correlações, onde três são as possibilidades: fraca, média
e forte. A intenção é verificar de que maneira as necessidades dos
clientes podem ser atendidas. A etapa posterior representa a mensuração
do “como”, ou seja, o “quanto”, que na prática nada mais é
do que a especificação ou o parâmetro do processo, conforme ilustrado
na figura a seguir.
Figura 5 – Ilustração de uma matriz de relações: a casa da qualidade
Fonte: adaptada de Eureka e Ryan (2003, p. 18) pelo Editorial do Grupo Ser Educacional
(2023).
Em seguida, o telhado é preenchido com a análise da correlação
entre os itens “como”, com a utilização de quatro possibilidades:
positiva forte, positiva, negativa e negativa forte. A denominação
de tal é matriz de correlações triangular. Segundo Eureka e Ryan
87
(2003, p. 30), a matriz de correlações pode ser usada para identificar
quais os itens “como” que se apoiam ou reforçam e quais deles
são conflitantes.
A casa da qualidade envolve o estudo das necessidades do
cliente. Os requisitos do cliente podem ser na forma de uma pesquisa
de marketing direcionada a um determinado grupo. Pode não
funcionar bem para produtos existentes, mas os resultados são bastante
eficientes se a empresa estiver procurando resolver um grande
problema em um projeto.
Geralmente, o objetivo da pesquisa que envolve a casa da
qualidade é descobrir o que os consumidores querem nos produtos
e serviços, isto é, os requisitos. Portanto, a casa da qualidade serve
como um bom caminho entre os requisitos do cliente e as variáveis
da engenharia.
Diagrama de atividades
Em muitos projetos ou atividades (figura 6), o trabalho é dividido
em um conjunto de tarefas interdependentes, em que a ordem das
tarefas é importante, mas algumas tarefas podem ser executadas
simultaneamente.
Figura 6 – Ilustração de um diagrama de atividades para pedido ao fornecedor
Fonte: elaborada pela autora (2020).
88
O diagrama de atividades permite que este ordenamento seja
exibido em um diagrama simples (também conhecido como PERT/
CPM – Programmed Evaluation and Review Technique/ Critical Path
Method).
Diagrama de afinidades
Este diagrama organiza muitas ideias em seus relacionamentos e é
uma saída organizada de uma sessão de brainstorming. Ele é utilizado
para gerar, organizar e consolidar informações relacionadas
a um produto, um processo ou um problema em qualquer grau de
complexidade. Posterior à geração de ideias, agrupe-as conforme
sua afinidade ou semelhança. Esse método de criação de ideias
aproveita a criatividade e a intuição de uma equipe.
O diagrama de afinidades auxilia um grupo a desenvolver seu
próprio sistema de pensamento sobre um problema complexo. Um
grupo pode usar esse diagrama em qualquer estágio em que precise
gerar e organizar uma grande quantidade de informações. O
quadro 2 ilustra um diagrama de afinidades para comida congelada
saudável.
Quadro 2 – Ilustração de um diagrama de afinidades
Comida Congelada Saudável
Alimento Equilibrado
- Baixo teor de sódio/gordura
- Ingredientes selecionados
- Mais proteína por porção
- Menos carboidratos por porção
- Origem dos alimentos informada
- Qualidade por porção adequada
- Que haja opções vegetarianas
Qualidade da Refeição
- Ser uma comida caseira
- Manter qualidade pós-congelada
- Comida saborosa
89
Conveniência
- Facilidade de identificar no freezer
- Variedade de cardápio
- Preparo Ágil
- Informações nutricionais claras
- Praticidade de não preparar o
alimento
Relação Custo-Benefício
Apresentação da Refeição
- Embalagem atraente
- Boa aparência
- Aparência do lugar e dos produtores
Fonte: adaptada de Garcia e Danilevicz (2017, p. 07) pelo Editorial do Grupo Ser
Educacional (2023).
Três passos são necessários para construir um diagrama de
afinidades:
I. escolher um facilitador quer será o responsável por liderar o
grupo por meio das etapas para criar o diagrama de afinidade;
II. indicar a causa ou problema antes de começar, muitas vezes é
útil afirmar o problema na forma de uma pergunta; e
III. faça um brainstorming e registre ideias.
Diagrama de processo decisório (ou Process
decision program charts – PDPC)
O diagrama de processo decisório é uma ferramenta utilizada
para entender uma meta com relação às etapas necessárias para
atingi-la. No gerenciamento de projetos, o gerente precisa identificar
sistematicamente as tarefas caso o plano que está sendo desenvolvido
possa dar errado e, dessa forma, tomar contramedidas para
evitar que os problemas se agravem.
A figura 7 mostra um exemplo de processo de decisão.
90
Figura 7 – Exemplo de construção de um processo de decisão
Fonte: elaborada pela autora (2020).
Para criar os diagramas de processo decisório é necessário
desenvolver um diagrama de árvore com base no plano proposto e
realizar um brainstorming sobre o que poderia dar errado em todas
as tarefas escritas no diagrama em árvore. Em seguida, revisar os
possíveis problemas e aparar os que são insignificantes. Para cada
problema identificado, criar as contramedidas necessárias.
Matriz de priorização
É uma técnica útil para identificar quais problemas são os mais importantes
para se resolver primeiro. A matriz ajuda a classificar os
problemas usando critérios ponderados que são importantes para
o um projeto ou organização. É útil em definir e em melhorar fases
que precisam ser priorizadas ou alcançar consenso sobre um problema
ou solução proposta.
Como exemplo de matriz de priorização, podemos mencionar
a matriz usada no FMEA (Fault Mode and Effect Analysis), a do
91
método QFD (Quality Function Deployment) e a matriz GUT (Gravidade,
Urgência e Tendência).
A figura 8 ilustra a matriz de priorização usada no FMEA.
Figura 8 – Ilustração de uma matriz de priorização tipo FMEA
Fonte: elaborada pela autora (2020).
Portanto para criar a matriz de priorização é preciso:
1. Desenvolver critérios que são importantes para os problemas/
soluções listados que foram gerados a partir da equipe ou da
sessão de brainstorming.
2. Listar os critérios em um quadro.
3. Dar peso aos critérios e computar uma pontuação somando as
pontuações de todos os membros para um critério específico.
4. Classificar itens em relação a critérios estabelecidos com base
em sistemas de pontuação selecionados.
5. Adicionar o total de todas as classificações dos membros da
etapa 4 e multiplicar pelo peso dos critérios. Pontuações altas
indicam as melhores opções.
92
Diagrama de relações
Esta ferramenta é usada para identificar, entender e esclarecer relações
complexas de causa e efeito para encontrar soluções para um
problema e para determinar os fatores-chave na situação em análise.
Esse diagrama também é empregado para identificar os principais
problemas de algum resultado desejado.
O diagrama de relação pode ser considerado uma versão mais
livre e ampla do um diagrama de Ishikawa. A figura 9 mostra o diagrama
de relações de causa e efeito: falta de pagamento que ocasiona
em corte no fornecimento de água.
Figura 9 – Ilustração de um diagrama de relações
Fonte: adaptada de Freepik (s. d.).
93
Os diagramas de relações são usados quando as causas não
são hierárquicas e quando há vários problemas inter-relacionados,
eles tendem a ser usados quando há um forte sentimento de que o
problema em discussão é apenas um sintoma. Eles permitem que o
problema seja analisado a partir de uma perspectiva ampla, já que
uma estrutura específica não é empregada e permite o uso do pensamento
multidirecional em vez do linear.
Matriz FMEA
A Análise de Modos de Falhas e Efeitos (FMEA) é uma ferramenta
de característica antecipativa que focaliza os esforços na prevenção
de falhas potenciais e está extremamente alinhada à definição atual
sobre qualidade, embora a história remonta que a primeira aplicação
da ferramenta aconteceu no final da década de 1950 em ambiente
militar. Sendo assim, pode-se verificar que a busca pela qualidade
dos bens e dos serviços não é exclusividade dos dias atuais.
Para aplicar adequadamente a FMEA, alguns conceitos são
essenciais: efeitos potenciais da falha, modo de falha potencial
e causas e mecanismos potenciais da falha. Na realidade, os três
conceitos são exatamente os mesmos já conhecidos para efeito,
problema e causa, respectivamente. Um determinado problema somente
ocorre porque uma ou mais causas estão agindo no processo
e, por consequência, há um ou mais efeitos, ou consequências, para
o problema que é percebido normalmente pelo cliente, seja a próxima
operação, seja o final. Atualmente, a aplicação da FMEA está em
sua maioria concentrada na indústria automotiva, porém, nota-se
o crescimento em outros segmentos como bens de consumo, serviços,
entre outros.
Analisando sua principal característica, conclui-se que a
FMEA é uma matriz de risco voltada, principalmente, porém, não
somente, para o desenvolvimento do produto (concepção) e para o
desenvolvimento do processo de manufatura do produto. O entendimento
do significado, aplicação e importância de uma matriz de
risco intensificou-se desde a versão 2015 da norma ABNT ISO 9001,
na qual as ações preventivas cederam espaço para a análise de risco.
94
A diferença principal é que a ISO não especifica um formato para
aplicação, já o manual de FMEA sim.
Para elaborar uma FMEA, três dimensões são necessárias:
a severidade, a ocorrência e a detecção. A seguir, veja as suas
definições.
Severidade
Está relacionada ao efeito e objetiva a quantificação, por auxílio
de pontuações, de 1 a 10, do impacto no cliente interno ou no
usuário final, onde a menor nota indica nenhum efeito no cliente e a
maior nota questões de segurança.
Ocorrência
Tem relação com a probabilidade do modo de falha ou da causa
potencial ocorrerem. A princípio, é um julgamento amplamente
subjetivo, principalmente quando não há histórico para consulta;
porém, ao longo do tempo, os dados coletados do processo permitem
uma melhor precisão, por intermédio de cálculo estatístico.
Similar à severidade, sua mensuração é possível através da
pontuação de 1 até 10, em que a menor pontuação simboliza probabilidade
remota de ocorrência e, por outro lado, a maior pontuação,
alta probabilidade de ocorrência.
Detecção
Tem um raciocínio simples e interessante. Uma vez que o
modo de falha ou a causa estão presentes no processo, é como são
detectadas para evitar o envio não intencional ao cliente.
A FMEA tem várias aplicações, principalmente para o desenvolvimento
do produto e para o processo. Observe as suas definições
abaixo.
95
Desenvolvimento do produto
Trata-se de uma nova concepção para uma função existente
ou uma nova função. A equipe deve focalizar nas eventuais falhas
que podem ocorrer com relação à aplicação do produto, sem considerar
o processo produtivo.
Desenvolvimento do processo
Está estritamente relacionado com o processo de manufatura
do produto, com a identificação de falhas que podem resultar em
produtos não conformes.
Outras aplicações são evidenciadas atualmente, como, por
exemplo, para o foco em máquinas produtivas com o objetivo central
relacionado à manutenção preditiva, preventiva e corretiva. A
área de ergonomia e segurança do trabalho também tem evidência
de aplicação para a redução de problemas ergonômicos e acidentes
de trabalho.
O manual de FMEA (IQA, 2008) recomenda alguns modelos de
formulário, dentre eles está aquele representado na figura a seguir:
Figura 10 - Exemplo de formulário de FMEA
Fonte: adaptada de IQA - Manual de FMEA (2008, p. 121) pelo Editorial do Grupo Ser
Educacional (2023).
96
O Ciclo PDCA E Método de Análise e Solução
de Problemas (Masp)
O ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act) (figura 11) foi originalmente concebido
por Walter Shewhart em 1930 e posteriormente adotado por
W. Edwards Deming. O modelo fornece uma estrutura para o aprimoramento
de um processo ou sistema. Ele pode ser usado para
orientar todo o projeto de melhoria ou para desenvolver projetos
específicos, uma vez que áreas de melhoria foram identificadas.
Figura 11 – Ciclo PDCA
Fonte: adaptada de Ballestero-Alvarez (2019, p. 80) pelo Editorial do Grupo Ser
Educacional (2023).
O ciclo PDCA é projetado para ser usado como um modelo
dinâmico. A conclusão de uma volta do ciclo flui para o começo do
próximo. Seguindo no espírito de melhoria contínua da qualidade, o
processo pode sempre ser reanalisado e um novo teste de mudança
97
pode começar. Este ciclo contínuo de mudança é representado na
rampa de melhoria.
Segundo Carpinetti e Gerolamo (2016), o PDCA é um conceito
(um de muitos) que impulsiona a melhoria contínua da organização.
A norma ISO 9001 emprega a abordagem de processo que incorpora
o ciclo PDCA. A abordagem de processo, promovida pela norma ISO
9001, identifica e gerencia sistematicamente os processos que operam
o sistema de qualidade e mantêm suas interações. A abordagem
do processo usa o ciclo PDCA para melhorar constantemente. Sobre
o PDCA:
Antes de iniciar o processo de PDCA, é importante
montar a equipe que irá participar e
desenvolver um plano de comunicação sobre
o esforço. Outro passo fundamental é desenvolver
o treinamento da equipe, que serve para
proporcionar foco e clareza sobre o trabalho.
Os envolvidos com o impacto das melhorias
devem ser informados das mudanças, do tempo
e da situação do projeto de melhoria da qualidade.
É importante estabelecer um plano de
comunicação no início do esforço de melhoria,
e comunicar e postar progresso em uma base
regular, em um local bem visível, para que todos
possam ver (LOBO; LIMEIRA; MARQUES,
2015, p. 114).
O procedimento proposto pelo PDCA implica avaliação constante
de todo o sistema, possibilitando a detecção precoce de possíveis
falhas ou pontos de melhoria. Essa ideologia torna necessária a
realização de auditorias detalhadas em todas as etapas do trabalho.
Cada vez que o PDCA é completado, ocorre a melhoria contínua
e, posteriormente, a melhoria do conhecimento dos envolvidos
com a atividade em questão. Na verdade, é um método de gestão da
qualidade total, que pode (e deve) também incluir a prevenção de
acidentes e doenças ocupacionais.
O PDCA tem o objetivo de controlar e alcançar resultados eficazes
e confiáveis nas atividades de uma organização. É uma maneira
eficiente de proporcionar melhoria de processos. Padroniza
98
informações de controle da qualidade, evita erros lógicos em suas
análises e facilita a compreensão das informações. Também pode
ser usado para facilitar a transição para um estilo de gestão voltado
para a melhoria contínua.
Figura 12 - Ciclo PDCA
Fonte: Karn G. Bulsuk no Wikimedia Commons
A otimização de processos, alcançada por meio do ciclo
PDCA, promove redução de custos e aumento de produtividade, o
que significa criar produtos com menor utilização de recursos, o
que resulta em competitividade, uma vez que a produção se torna
superior à dos concorrentes. Da mesma forma, a taxa de complexidade
da informação vai crescendo cada vez que o PDCA é totalmente
concluído.
Carpinetti (2016) destaca que uma versão mais detalhada
do método PDCA é o Método de Análise e Solução de Problemas
(MASP) (figura 13) ou QC Story.
99
Figura 13 – Método de Análise e Solução de Problemas (MASP)
Fonte: adaptada de Carpinetti (2016, p. 41) pelo Editorial do Grupo Ser Educacional
(2023).
Quanto mais próximo do topo da rampa estiverem os processos
melhorados, melhores serão os índices de maturidade da organização.
Portanto, as lições aprendidas em uma aplicação do ciclo
PDCA podem ser usadas em uma segunda, terceira e quarta aplicação
que pode ser mais complexa e ousada, e assim por diante.
Ao explorarmos as fases do MASP, temos:
1. Identificação do problema: identificação do problema, análise
de Pareto de sinais de problemas externos e internos,
100
propostas de pessoas chave, estudo de campo das necessidades
dos usuários, comentários de pessoas chave de fora da
organização, pesquisas com clientes, pesquisas com colaboradores,
brainstorming por grupos de trabalho, formação de
equipe, seleção de equipe, definição o escopo.
2. Observação: entendimento dos processos e de como eles são
realizados, desenvolvimento de um diagrama de fluxo do
processo, definição das medidas de desempenho de destino,
coleta de todos os dados e informações disponíveis; estabelecimento
de metas, cronograma e orçamento.
3. Análise: buscar as causas dos problemas, por exemplo, informações
dos clientes, planejamento das informações, informações
dos processos, informações estatísticas.
4. Plano de ação: esquematização com detalhes de um plano de
ação para remover ou minimizar os efeitos das causas essenciais,
criação de novos processos, combinação de diferentes
processos, modificação de processos existentes.
5. Ação: é a implementação do plano de ação.
6. Verificação: avaliação dos resultados para verificação se a
ação foi eficaz na remoção ou minimização do problema. Se o
resultado não foi aceitável, o processo é recomeçado pela observação
e análise do problema. Caso contrário, segue-se para
a próxima etapa (Carpinetti, 2016).
7. Padronização: objetiva inserir as ações implementadas na rotina
de operação do processo ou atividade, de forma a evitar o
surgimento do problema.
8. Conclusão: o processo é concluído com o apontamento de todas
as ações realizadas e resultados alcançados, para futura
recuperação de informações e histórico.
CURIOSIDADE
101
Kaizen
Kaizen é o nome dado pelos japoneses ao conceito de melhoria incremental
contínua. Kai significa “mudança” e zen significa “bom”.
Kaizen, então, significa fazer mudanças para melhor em uma base
contínua e interminável. O aspecto de melhoria do Kaizen refere-se
a pessoas, processos e produtos.
Se a filosofia Kaizen estiver em vigor, todos os aspectos de
uma organização devem melhorar em conjunto. Pessoas, processos,
práticas de gerenciamento e produtos devem melhorar continuamente:
“bom o suficiente” nunca é bom o suficiente. Assim, temos
os seguintes temos os seguintes aspectos sobre o Kaizen:
Sistemas de valores Kaizen – pode ser resumido como melhoria
contínua de todas as coisas, em todos os níveis, o tempo todo, para
sempre. Todas as estratégias para alcançar esse objetivo estão sob
o guarda-chuva Kaizen. Gerentes executivos, supervisores e colaboradores
de linha de frente desempenham papéis importantes na
implementação do Kaizen (figura 14).
102
Figura 14 – Elementos do Kaizen
Fonte: adaptada de Goetsch e Davis (2014) pelo Editorial da Telesapiens (2020).
Papel da gerência executiva
Gerentes executivos são responsáveis por estabelecer o Kaizen
como a principal estratégia corporativa e comunicar esse compromisso
a todos os níveis da organização, por alocar os recursos
necessários para o Kaizen funcionar, por estabelecer políticas apropriadas,
por garantir a implantação completa das políticas Kaizen e
por estabelecer sistemas, procedimentos e estruturas que promovam
o Kaizen.
Papel dos gerentes de nível médio
Os gerentes de nível intermediário são responsáveis por implementar
as políticas Kaizen estabelecidas pela gerência executiva,
por estabelecer, manter e melhorar os padrões de trabalho,
por garantir que os colaboradores recebam o treinamento necessário
para entender e implementar o Kaizen e por garantir que os
Foco no cliente
Cooperação do
trabalho
Manutenção Produtiva
Total
Equipe
Automação Círculos da qualidade
Just-in-time
Elementos do
Kaizen
103
colaboradores aprendam a usar todas as ferramentas aplicáveis de
solução de problemas.
Papel dos supervisores
São responsáveis por aplicar a abordagem Kaizen em suas
funções, por desenvolver planos para realizar a abordagem Kaizen
no nível funcional, por melhorar a comunicação no local de trabalho,
por manter o moral, por fornecer treinamento para atividades
de trabalho em equipe, por solicitar sugestões de colaboradores e
por fazer sugestões.
Papel dos colaboradores
Os colaboradores são responsáveis por participar do Kaizen
em atividades de trabalho em equipe, por fazer sugestões, por participar
de atividades contínuas de autoaperfeiçoamento, por aprimorar
continuamente as habilidades de trabalho por meio de educação
e treinamento e por ampliar continuamente as habilidades de trabalho
por meio de treinamento multifuncional.
Kaizen e qualidade
Em uma configuração de qualidade total, a qualidade é definida
pelos clientes. Independentemente de como os clientes definem
a qualidade, ela sempre pode ser aprimorada continuamente.
Kaizen é um conceito amplo que promove a qualidade da perspectiva
abrangente.
O Kaizen trata da melhoria contínua de pessoas, processos,
procedimentos e outros fatores que podem afetar a qualidade. Uma
das melhores maneiras de identificar problemas que representam
oportunidades de melhoria é usar uma lista de verificação que
concentre a atenção dos colaboradores nos fatores que provavelmente
precisam de melhoria (GOETSCH; DAVIS, 2014). Esses fatores
incluem pessoal, técnicas de trabalho, métodos de trabalho,
104
procedimentos de trabalho, tempo, instalações, equipamentos, sistemas,
software, ferramentas, material, layout da planta, níveis de
produção, inventário e paradigmas.
O plano de cinco etapas é a abordagem japonesa para implementar
o Kaizen. Cartazes com as palavras seiri, seiton, seiso,
seiketsu e shitsuke podem ser encontrados nas paredes das plantas
japonesas. Em português, essas palavras significam “arrumar”,
“ordenar”, “limpar”, “padronizar” e “disciplinar”, respectivamente.
Os cinco passos são:
• Passo 1: Arrumar
Envolve separar o necessário do desnecessário e se livrar do desnecessário
em áreas como ferramentas, trabalhos em processo, máquinas,
produtos, papéis e documentos.
• Passo 2: Ordenar
Envolve colocar itens e ferramentas em seu devido lugar e mantê-
-los em ordem, para que os colaboradores sempre encontrem o que
precisam para fazer o trabalho sem perder tempo procurando.
• Passo 3: Limpar
Envolve manter o local de trabalho limpo, para que o trabalho possa
prosseguir de maneira eficiente, livre dos problemas que podem resultar
quando o local de trabalho estiver bagunçado.
• Passo 4: Padronizar
Foi originalmente planejado para padronizar como os três primeiros
dos 5S foram implementados e mantidos, mas desde então foi
expandido para incluir a padronização das melhores práticas. O
gerenciamento visual também é um componente importante da
padronização.
105
• Passo 5: Disciplinar
Envolve uma cuidadosa adesão aos procedimentos de trabalho padronizados.
Isso requer disciplina.
Figura 15 – Metodologia 5S
Fonte: adaptada do Freepik (s. d.).
Os cinco W e dois H (5W2H) não são apenas ferramentas Kaizen,
eles são amplamente utilizados como ferramentas de gerenciamento
em uma variedade de configurações. O significado do 5W,
na verdade, é a composição de cinco perguntas em inglês: what? (o
que?), where? (onde?), when? (quando?), who? (quem?) e why? (por
quê?). Já o 2H representa outras duas questões: how? (como?) e how
much? (quanto custa?). O uso deles incentiva os colaboradores a
analisar um processo e fazer perguntas como as seguintes:
− Quem está fazendo isso?
− Quem deveria estar fazendo isso?
− O que está sendo feito?
SINTETIZANDO
106
− O que deveria ser feito?
− Onde isso está sendo feito?
− Onde isso deve ser feito?
− Quando está sendo feito?
− Quando deve ser feito?
− Por que isso está sendo feito?
− Por que fazer dessa maneira?
− Como está sendo feito?
− Como isso deve ser feito?
Querido(a) estudante, chegamos ao fim da nossa terceira etapa de
estudos. E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu mesmo
tudinho?
Agora, só para termos certeza de que você realmente entendeu o
tema de estudo desta unidade, vamos resumir tudo o que vimos até
aqui. Você viu que os custos da qualidade são um importante meio
para se descobrir o que está gerando desperdício e falta de qualidade
nas organizações. Os custos da qualidade auxiliam, também, a
descobrir falhas que estão ocorrendo, por exemplo, nos processos.
Ademais, aprendemos que as ferramentas gerenciais e avançadas
para o controle da qualidade ajudam na qualidade dos processos,
produtos e serviços, como também o quanto os resultados melhoram
o desempenho e a lucratividade das organizações.
Por fim, identificamos e analisamos o ciclo PDCA, a metodologia
MASP as quais asseguram que a organização possa melhorar continuamente
a qualidade, como também a metodologia Kaizen, que
107
aborda a melhoria contínua de pessoas, processos, procedimentos e
demais aspectos que podem afetar a qualidade.
Bons estudos!
Nos encontramos na próxima e última unidade!
Até lá!

Objetivos
1. Conhecer o desdobramento e gestão de estratégias de qualidade
e melhoria.
2. Identificar um sistema de medição de desempenho.
3. Aprender sobre a resolução de problemas e tomada de decisão.
UNIDADE
4
110
Introdução
Olá, querido(a) aluno(a), chegamos a nossa última parte do componente
curricular Gestão e Controle de Qualidade.
Você sabia que a área da gestão da qualidade é uma das mais
demandadas na indústria (seja de manufatura ou de serviços) e que a
qualidade praticamente tornou-se a base de tudo nas organizações?
A gestão da qualidade envolve tomar decisões, afinal, os gerentes
geralmente são responsáveis por muitas decisões, algumas
delas operacionais e outras, estratégicas. Tomar decisões é uma
questão de enorme responsabilidade, não apenas com a própria
organização, mas também com seus funcionários e outras partes
interessadas.
Literalmente, as organizações operam por pessoas que tomam
decisões. Um gerente planeja, organiza, fornece equipes, lidera
e controla suas equipes, executando decisões. A eficácia e a
qualidade dessas decisões determinam o sucesso de um gerente.
Entendeu? Ao longo desta unidade letiva, você vai mergulhar
neste universo!
111
Desdobramento e gestão de estratégias de
qualidade e melhoria
As organizações, sejam tipicamente de manufatura ou de serviços,
têm um propósito claro de se manterem ativas no mercado consumidor,
competindo com seus concorrentes. Excetuando-se organizações
não governamentais e fundações, as demais empresas têm
como alvo os lucros para seus acionistas. Eis a primeira definição, a
missão de uma empresa, que é a razão de sua existência.
Assim como as pessoas físicas, as jurídicas também têm metas
e objetivos a longo prazo. Aqui encontra-se a segunda definição,
a visão de uma empresa; onde esta deseja chegar.
A concorrência, em decorrência de um mundo globalizado,
está cada vez mais acirrada e, nessa linha de raciocínio, as empresas
buscam as melhorias de seus processos no que diz respeito a redução
de variação e de desperdícios também. É somente assim que os
índices de eficiência aumentam e o custo de fabricação e, posteriormente,
o preço de venda diminuem. É um pensamento bem simplificado
quando o âmbito ainda é somente o teórico. Na prática, a
situação é mais complexa.
Gerenciamento pelas diretrizes
Diante do exposto na introdução deste tópico, surge o conceito do
gerenciamento pelas diretrizes. Conforme Campos (2013, p. 33),
quando as exigências do mercado e o desempenho dos concorrentes
crescerem mais rapidamente que a capacidade de melhoramento
do gerenciamento da rotina em sua organização, é necessário introduzir
o gerenciamento pelas diretrizes, para responder a esses
desafios.
Segundo Martinelli (2009):
O modelo de gerenciamento das diretrizes diz
respeito ao gerenciamento por prioridades, ele
é feito através de uma sistemática que serve
para alinhar a organização aos seus objetivos
112
estratégicos, logo em seguida desdobram-se
objetivos gerais em específicos e meios para se
alcançar esses objetivos (MARTINELLI, 2009,
p. 119).
Assim, o gerenciamento das diretrizes auxilia a organização
a concentrar toda a força intelectual de seus colaboradores em prol
das metas estabelecidas, para que a organização atinja seus objetivos
estratégicos.
A ideia do gerenciamento pelas diretrizes, conforme figura
a seguir, tem o início em uma situação atual que necessita de melhorias
em um determinado prazo. A meta alcançada pelo gerenciamento
da rotina, que é usual nas companhias, é menor do que
aquela que pode ser atingida pelo gerenciamento pelas diretrizes,
denominada meta necessária à sobrevivência. A partir daí, uma análise
é requerida para permitir buscar as causas que impossibilitam o
atendimento que se deseja. Na sequência, medidas de rompimento
com a situação atual são imprescindíveis para a sobrevivência. Assim,
metas são desdobradas em medidas ou linhas mestras e direcionadas
para toda a organização.
113
Figura 1 - Conceituação do gerenciamento pelas diretrizes
Fonte: adaptada de Campos (2013, p. 34) pelo Editorial da Cengage (2020).
114
De acordo com Martinelli (2009, p. 119-120), diretrizes podem
ser caracterizadas como uma direção traduzida em linhas
mestras de orientação, para que a organização atinja seus objetivos
estratégicos.
Segundo Bauer (2012, p. 193), podemos destacar quatro componentes
que caracterizam uma diretriz:
• Direção: o que se deseja conquistar e para onde se deseja
caminhar.
• Objetivo: objetivos quantitativos e temporais.
• Condições de contorno.
• Linhas mestras: indicação das estratégias de ação.
A seguir, um exemplo de diretriz. Na primeira coluna, destaca-
se a direção; na segunda, o objetivo; na terceira, as condições de
contorno; e na última, as linhas mestras.
Tabela 1 - Exemplo de diretriz
Direção Objetivo Condições de contorno Linhas mestras
Redução do
custo de compra
dos materias.
De: R$ Y
Para: 0,80 x R$ Y
Manter a qualidade do
produto entregue pela
organização;
Não aumentar o estoque
de matérias-primas.
Avaliar compras a custo
global; parcerias com
melhores fornecedores;
Reduzir o número de
fornecedores;
Comprar a melhor qualidade
pelo menor preço.
Fonte: adaptada de Martinelli (2009, p. 120) pelo Editorial da Cengage (2020)
Melhoria contínua
O método de gerenciamento pelas diretrizes é baseado no ciclo
PDCA, ciclo de melhoria contínua, que, segundo Campos (2013, p.
37), significa:
115
• P: estabelecimentos das diretrizes para todos os níveis
gerenciais.
• D: execução das medidas prioritárias e suficientes.
• C: verificação dos resultados e do grau de avanço das medidas.
• A: reflexão do resultado obtido.
A figura a seguir ilustra o relacionamento entre o gerenciamento
pelas diretrizes e o da rotina. Um primeiro ciclo PDCA é rodado
considerando como entradas as atividades para melhora provenientes
das diretrizes da organização. Seu resultado serve como entrada
do ciclo subsequente, já no âmbito da rotina é classificado como
padrão. Por esse motivo, o ciclo agora é denominado de SDCA, onde
o S representa standard ou padronização. Eventuais pontos de melhoria
ou problemas resultantes servem de alimentação para outro
ciclo PDCA, este específico das áreas. Associados a tudo isso estão as
normas da organização e os resultados padronizados.
Com esse princípio, é possível verificar o desdobramento
das diretrizes transitando ao longo da organização, pelas áreas
envolvidas.
116
Figura 2 - Relacionamento entre o gerenciamento pelas diretrizes e o gerenciamento
da rotina do trabalho do dia a dia
Fonte: adaptada de Campos (2013, p. 34) pelo Editorial da Cengage (2020).
117
Concluindo, segundo Campos (2013):
O gerenciamento pelas diretrizes é centrado na
concepção de que os resultados são conseguidos
pela atuação criativa e dedicada das pessoas.
É um sistema que focaliza o esforço de
todos (CAMPOS, 2013, p. 41).
O gerenciamento pelas diretrizes é implementado para conduzir
as mudanças que se fazem necessárias para que os resultados
possam ser atingidos.
Sistema de medição de desempenho
Sistema de Medição de Desempenho (SMD) pode ser entendido
como um sistema de tecnologia de informação que coleta dados relevantes
de desempenho a partir de várias fontes, compara dados
atuais com dados históricos e metas e comunica os resultados para
os usuários (OLIVEIRA; MARTINS, 2008).
A medição de desempenho pode ser modificada por forças externas,
como a competitividade do mercado e a adoção de um novo
modelo de gestão como, por exemplo, o modelo de excelência do
Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ, promovido pela Fundação
Nacional da Qualidade – FNQ. Como tal modelo possui critérios específicos
sobre a medição de desempenho, denominados Critérios
de Excelência, sua adoção pode requerer novas práticas de medição
de desempenho, desencadeando um processo de evolução por meio
da reflexão, modificação e desdobramento de um novo Sistema de
Medição de Desempenho (OLIVEIRA; MARTINS, 2008).
A FNQ é uma organização não-governamental sem fins lucrativos
e que tem por missão estimular e apoiar as organizações
para o desenvolvimento e a evolução de sua gestão, por meio da disseminação
dos Fundamentos e Critérios de Excelência, para que se
tornem sustentáveis, cooperativas e gerem valor para a sociedade
(FNQ, 2018).
CURIOSIDADE
118
A medição sistemática e periódica dos resultados, por meio
de indicadores, permite que a organização faça intervenções precisas
e fundamentadas que vão agregar valor à atividade da empresa.
Dessa forma, é muito importante desenvolver na organização
a prática da análise do desempenho global da instituição como um
todo. Cabe à alta administração promover essa atividade. Nesse ínterim,
a alta administração deve estar claramente engajada na condução
de ações e práticas, que dependem de atitudes e exemplos. É o
elemento promotor da gestão.
No entanto, para que o SMD aponte resultados reais é desejável,
se não necessário, que a empresa disponha de um Planejamento
Estratégico, pois é a partir deste que o SMD será delineado.
Base conceitual e interpretativa do Sistema de
Medição de Desempenho (SMD)
A palavra Estratégia vem do grego: stratègós: de stratos (exército) e
ago (liderança). O significado original caracterizava a “arte do general”,
que deixou de estar ao lado do exército para estar à distância,
no alto das colinas, de onde podia observar o campo, adquirindo
um maior potencial para selecionar a melhor posição e o melhor
conjunto de ações para vencer a batalha.
De acordo com Michael Porter (2004), em seu livro “Estratégia
Competitiva”, o objetivo de uma estratégia é encontrar uma
posição dentro do mercado, de forma que a organização possa se
defender contra as forças competitivas dos concorrentes ou influenciá-
las a seu favor (FNQ, 2018b).
DEFINIÇÃO
119
Planejar é fazer plano, projetar, definir com antecipação um conjunto
de ações ou intenções.
Planejamento Estratégico é definir ações para encontrar uma posição
dentro do mercado.
O planejamento define a relação da organização tanto com o
ambiente interno quanto como externo. A análise dessas relações
auxilia a empresa a identificar possíveis oportunidades e ameaças,
possibilitando assim novas projeções, diagnósticos e melhorias
dentro da organização. Por ser o norteador dos objetivos da organização,
o planejamento estratégico é considerado um importante, e
indispensável, processo gerencial (PRADO FILHO, 2010).
Os Critérios de Excelência constituem um modelo sistêmico
da gestão adotado por inúmeras organizações denominadas de
Classe Mundial; são construídos sobre uma base de fundamentos
essenciais à obtenção da excelência do desempenho. Os Critérios
de Excelência compõem o Modelo de Excelência da Gestão que é
constituído por oito critérios – Liderança, Estratégias e Planos,
Clientes, Sociedade, Informações e Conhecimento, Pessoas, Processos
e Resultados, e que se subdividem em 24 itens de requisitos
(18 representando os aspectos das práticas de gestão da organização
e seis de resultados alcançados) (PRADO FILHO, 2010).
Os Critérios de Excelência da FNQ incorporam em seus requisitos
as técnicas mais atualizadas e bem-sucedidas de administração
de organizações. O processo de atualização desses critérios
é considerado como referencial (benchmark) para outras organizações
nacionais e internacionais que administram prêmios voltados
para a excelência da gestão. Utilizando os Critérios de Excelência
como referência, uma organização pode realizar uma autoavaliação
ou se candidatar ao Prêmio Nacional da Qualidade (PRADO FILHO,
2010).
120
Veja os critérios a seguir.
Desempenho
É um modo de representar, de cumprir uma tarefa. Pode ser
descrito como um processo para quantificar uma ação.
Medição
É o ato de medir, mensurar, determinar o valor ou importância,
avaliar.
Sistema
É um conjunto de partes e componentes que interagem entre
si, com uma regra bem definida, para atingir um objetivo comum.
Por exemplo, um relógio mecânico, no qual as engrenagens foram
projetadas para funcionarem com a precisão necessária, interagindo
entre si, para mostrar a hora corretamente.
Um sistema deve ter um objetivo. Sem um objetivo não existe
sistema (DEMING, 1997, p. 41). Deve ser administrado. Portanto,
necessita da cooperação, não da competição. Um sistema deve criar
algo de valor, resultados. Mas para obter resultados é necessário ter
metas, que são determinadas pela administração. O objetivo do sistema
deve incluir planos para o futuro.
Cooperação
É o que faz com que as pessoas operem juntas, unidas pelo
mesmo ideal, mesmo objetivo; que saiam ganhando e lucrem. Os
componentes de um sistema interagem entre si com interdependência,
exigindo a necessidade de comunicação e de cooperação entre
si. Cada componente deve contribuir da melhor maneira possível
para o sistema. Uma orquestra é um exemplo de sistema.
121
Um Sistema de Medição de Desempenho é um conjunto de
metas mensuráveis para atingir um objetivo seguindo regras bem
definidas.
As metas mensuráveis são denominadas indicadores de
desempenho.
Arquitetura do Sistema de Medição de Desempenho (st)
A abrangência do sistema de medição é global. O desempenho global
refere-se ao valor agregado às partes interessadas pela organização
e à realização da sua estratégia (FNQ, 2004, p. 8). As partes interessadas,
denominadas no idioma inglês como stakeholders, são compostas
pela força de trabalho, acionistas, fornecedores, clientes e
a sociedade como um todo.
A figura a seguir ilustra o relacionamento entre as partes
interessadas.
Figura 3 - Relação entre as partes
Fonte: adaptada de FNQ (2004, p. 8) pelo Editorial da Cengage (2020).
122
Uma organização classicamente pode ser internamente identificada
por três níveis básicos de hierarquia: Estratégico, Tático ou
Gerencial e Operacional. Portanto, a cada um desses níveis associa-
-se um conjunto de indicadores pertinentes. Veja as funções de cada
nível abaixo.
Nível Estratégico
Os indicadores do nível estratégico avaliam os efeitos da estratégia
nas partes interessadas.
Nível Tático ou Gerencial
Os indicadores do nível tático ou gerencial avaliam os resultados
dos setores internos à estratégia.
Nível Operacional
Os indicadores do nível operacional avaliam os resultados dos
processos e rotinas individuais do setor específico.
O tema “Indicadores de Desempenho” tem sido estudado intensivamente
por empresas e consultores. Destaca-se, entre outros,
o trabalho desenvolvido por Kaplan e Norton (1992) sobre o Balanced
Scorecard (BSC), entendido como uma metodologia de medição
e gestão de desempenho, ou seja, como um conjunto de indicadores
que oferecem à alta gerência uma rápida, porém ampla visão do negócio.
Esse tema foi desenvolvido por esses autores no livro Mapas
Estratégicos.
No citado trabalho, foi estudada a influência das causas que
identificam os indicadores e os efeitos decorrentes. As causas são
denominadas pelos termos em inglês leading/drivers, e os efeitos
pelos termos lagging/outcomes. Usualmente conhecidos como drivers
e outcomes, ou “direcionadores” e “resultantes”.
Em um processo constituído por uma sequência de tarefas,
cada qual com indicadores, ocorrerá que os resultados de uma tarefa
123
servirão de entrada para a tarefa seguinte, ou seja, outcomes servirão
de drivers na sequência.
Esses indicadores serão mostrados graficamente por meio de
um diagrama denominado Mapa Estratégico. É um desdobramento
do planejamento estratégico para empresa no qual é possível analisar
os objetivos de curto prazo e de longo prazo.
Com base nessa análise, é possível identificar possíveis oportunidades
e ameaças que provêm do mercado, as forças e fraquezas
internas da empresa, possibilitando novas projeções, diagnósticos e
melhorias dentro da organização. A figura a seguir mostra um esboço
do diagrama esquemático do Mapa Estratégico desenvolvido por
Kaplan e Norton (1992).
Figura 4 – Mapa estratégico
Fonte: adaptada de Kaplan e Norton (1992) pelo Editorial do Grupo Ser Educacional
(2023).
Trata-se de uma combinação de blocos alinhados entre
si. É dividido em níveis, denominados perspectivas: aprendizado
e crescimento, processos internos, clientes e financeiro.
124
Horizontalmente, cada perspectiva se desdobra em ações, indicadas
por meio de setas, que agem entre si e sobre as perspectivas superiores.
Para cada uma dessas ações, pode-se associar um indicador
de desempenho, que serão outcomes e drivers, ou “resultantes” e
“direcionadores”.
A figura a seguir apresenta um exemplo genérico de Mapa
Estratégico de Kaplan e Norton (1992). As interligações entre as
perspectivas estão indicadas por meio de setas.
Figura 5 – Interligações
Fonte: adaptada de Kaplan e Norton (1992) pelo Editorial da Cengage (2020).
125
O Mapa Estratégico é uma importante ferramenta para comunicação
da estratégia institucional, pois traduz a missão, visão e
estratégia da organização em um conjunto de objetivos que direcionam
as ações institucionais. É uma forma gráfica de representação,
que facilita o entendimento dos colaboradores e do público, de como
a organização pretende atingir sua contribuição para a sociedade a
partir de seus objetivos estratégicos. É composto por níveis denominados
perspectivas.
A figura a seguir apresenta um exemplo prático de Mapa
Estratégico (2017) desenvolvido para o Fundo Nacional de Desenvolvimento
da Educação (FNDE), uma instituição do Ministério da
Educação (MEC). Como se trata de uma entidade pública, sem fins
lucrativos, o nível financeiro, ou seja, os resultados financeiros
ou lucro são denominados missão, a qual será cumprida como fim
social.
Figura 6 – Exemplo de mapa estratégico desenvolvido para o Fundo Nacional de
Desenvolvimento da Educação (FNDE 2018-2022)
Fonte: adaptada de BRASIL (2017, p. 17) pelo Editorial da Cengage (2020).
ACESSE
126
Para consultar a versão original da imagem anterior, acesse o QR
Code abaixo e localize o Mapa Estratégico do Fundo Nacional de Desenvolvimento
da Educação (FNDE 2018-2022) na página 17 (figura
3).
Fonte: BRASIL. Fundo Nacional de Desenvolvimento da Educação
(FNDE). Ministério da Educação (MEC). Plano Estratégico 2018 -
2022. 2017. Acesso em: 20 abr. 2023.
Neste ponto, deve-se abordar o tema Fatores Críticos de Sucesso
(FCS) como estruturante do SMD. São desafios, obstáculos e
restrições a serem vencidos para atingir os objetivos e que resultam
nos planos de ação, iniciativas e projetos.
Os professores Kaplan e Norton (1992) identificaram dois
grandes grupos, diferenciando-se quanto à sua natureza: fatores
críticos organizacionais e fatores críticos especificamente relacionados
ao processo de implementação e uso do BSC.
Indicadores de Desempenho
Indicadores de desempenho, também chamados de KPI (do inglês:
Key Performance Indicator) são métricas que quantificam a performance
de processos da empresa de acordo com seus objetivos
organizacionais.
DEFINIÇÃO
127
Indicador de desempenho é uma informação quantitativa ou qualitativa
que expressa o desempenho de um processo, em termos de
eficiência, eficácia ou nível de satisfação e que, em geral, permite
acompanhar sua evolução ao longo do tempo e compará-lo com outras
organizações. Exemplos: lucratividade, rentabilidade, inadimplência,
absenteísmo, produtividade, entre outros (FNQ, 2018a).
Os sistemas de indicadores refletem de maneira visível uma
lógica complexa. Para ter uma análise precisa, é necessário se munir
de informações que se complementam. Um conjunto de indicadores
permite, por meio de modelos de causa e efeito e sob vários ângulos,
compreender o comportamento e o desempenho de uma organização
(FNQ, 2018c).
Indicadores refletem o conceito de Qualidade centrada no
cliente, pois devem ser especificados considerando as necessidades
e expectativas do cliente.
Uma vantagem considerável do uso de indicadores é que os
resultados podem ser utilizados pelas demais áreas da empresa.
O indicador permite comparação em relação aos dados passados
(série histórica), comparação com o referencial de desempenho,
verificação com o compromisso assumido pela empresa e
comparação com a meta de desempenho estabelecida.
Existe uma diferença entre os conceitos de dados, informações
e indicadores. Um dos motivos dessa diferenciação é permitir
comparações inerentes a outras organizações.
A figura a seguir apresenta algumas características intrínsecas
a esses três conceitos (FNQ, 2018a):
128
Quadro 1 - Características intrínsecas
Fonte: adaptado de FNQ (2018a, p. 4) pelo Editorial da Cengage (2020).
Um indicador é construído por um método de cálculo, em geral,
e traduzido para uma expressão gerencial. Os principais indicadores
podem ser agrupados em um único plano visual denominado
painel de bordo. Trata-se de um quadro sinótico, desenhado com
marcadores analógicos tais quais um ponteiro de leitura de dados. A
apresentação física em quadro se assemelha a um painel de controle
de uma aeronave, levando a essa denominação.
Segundo o CONASS (2017):
O painel de bordo é uma ferramenta que possibilita
a medição de desempenho cotidiano das
equipes, a partir das metas, com capacidade
de programar ações de prevenção ou correção,
permitindo a extração de relatórios para tomada
de decisão, buscando a melhoria contínua
dos resultados (CONASS, 2017, p. 14).
129
A figura a seguir apresenta um exemplo de painel de bordo de
um Mapa Estratégico (CONASS, 2017):
Figura 7 - Painel de Bordo
Fonte: CONASS (2017, p. 18).
Deve-se considerar que, assim como em outras organizações,
a importância de visualizar de forma balanceada os resultados
atingidos é mais que uma medida tática ou operacional, é uma
necessidade de se ter uma gerência estratégica fundamentada no
equilíbrio, permitindo o envolvimento de todos os níveis gerenciais,
garantindo o foco e possibilitando o alinhamento gerencial e
conceitual.
Tipos de indicadores de desempenho
Os indicadores de desempenho são classificados em dois tipos diferentes
(VEYRAT, 2015). Estão focados em como a tarefa é realizada,
medindo seu desempenho e se estão conseguindo atingir os objetivos
determinados.
130
Acerca dos indicadores de desempenho de processos, cabe
ressaltar que esse “indicador deve ser quantificável por meio de
um índice (normalmente representado por um número) que retrate
o andamento do processo como um todo ou em parte” (VEYRAT,
2015).
Os seus tipos são:
− Indicadores de Eficiência.
− Indicadores de Eficácia.
− Indicadores de Capacidade.
− Indicadores de Produtividade.
− Indicadores de Qualidade.
− Indicadores de Lucratividade.
− Indicadores de Rentabilidade.
− Indicadores de Competitividade.
− Indicadores de Efetividade.
− Indicadores de Valor.
Estrutura de um indicador de desempenho
Os indicadores devem ser cuidadosamente especificados de forma a
proporcionar dados e resultados confiáveis e assegurar a sua análise
e o seu uso. Trata-se de uma Ficha de Indicador de Desempenho
e que deve conter as seguintes informações (TAKASHINA; FLORES,
1997, p. 70):
• Abreviatura: sigla ou título simplificado do indicador.
• Unidade de medida.
• Periodicidade: frequência da disponibilização dos dados ou
resultados.
131
• Revisão: data da última atualização do indicador.
• Tipo-chave: classificação segundo os grupos de indicadores.
• Arquivo: local de armazenamento dos dados ou resultados.
• Título: nome por extenso do indicador.
• Definição: método de cálculo do indicador.
• Origem: como foi gerado o indicador.
• Critério para estabelecimento de metas.
• Referenciais de comparação.
• Fonte: fonte de dados ou resultados.
• Metodologia de medição: metodologia adotada para a coleta e
processamento dos dados ou resultados.
• Metodologia de análise: metodologia adotada para análise
dos dados ou resultados.
• Metodologia de uso: metodologia adotada para uso dos dados
ou resultados (análise crítica, tomada de decisão, revisão do
planejamento).
• Público-alvo: pessoas ou órgãos que utilizam os dados e
resultados.
• Responsável: pessoa ou órgão responsável pelo produto ou
processo.
Resolução de problemas e tomada de
decisão
A resolução de problemas e a tomada de decisões são fundamentais
para a qualidade total. Por um lado, boas decisões e soluções
de problemas diminuirão o número de problemas que ocorrem. Por
132
outro lado, o local de trabalho nunca estará completamente livre de
problemas.
Nossas vidas parecem cheias de problemas que exigem soluções
e situações que precisam de decisões. Alguns são triviais, mas
outros podem ser de extrema importância. O mesmo acontece em
nossas vidas profissionais. As organizações desenvolvem problemas
que precisam ser resolvidos e situações que exigem decisões.
É uma prática comum tratar a resolução de problemas e a tomada
de decisões como um único assunto, uma vez que a mecânica
de resolver problemas e de tomar decisões é a mesma ou, pelo menos,
muito intimamente relacionada. Será útil, no entanto, manter
uma distinção mental entre os dois.
Figura 8 – Decisões
Fonte: Pixabay (2016).
A solução de problemas se preocupa com problemas que
possam impactar a organização ou seus clientes de alguma maneira
– geralmente de maneira negativa. Os problemas, se não resolvidos,
podem afetar adversamente os produtos ou processos da organização,
levando a custos mais altos, problemas de segurança, insatisfação
do cliente, competitividade reduzida e assim por diante – e,
finalmente, podem até resultar em falha da organização.
Para a tomada de decisão, estamos preocupados com as decisões
que impactam a organização de alguma maneira significativa e
tangível: por exemplo, aquelas que podem afetar o caminho futuro
IMPORTANTE
133
da organização; sua missão, seu pessoal, sua cultura, o meio ambiente,
seu equipamento ou seu treinamento e similares. Decisões
desse tipo podem levar a organização ao sucesso ou, se não feitas
corretamente, à destruição (GOETSCH; DAVIS, 2014).
A solução de problemas é mais frequentemente (embora nem sempre)
uma reação a um problema que se apresenta (isto é, algo que
aconteceu). A tomada de decisão é frequentemente voltada para o
futuro, e não para um evento que ocorreu. Como tal, é semelhante e
parte integrante do planejamento.
As palavras reais podem variar, mas a mensagem é a mesma.
O local de trabalho pode estar tão sobrecarregado de problemas que
os gerentes e outras pessoas passam grande parte do tempo tentando
consertá-los e nada é feito corretamente. A liderança sofre, pois
não há tempo para liderar. O desempenho sofre, do ponto de vista
do indivíduo e da organização. A qualidade do produto ou serviço se
deteriora, logo a competitividade é impactada negativamente.
O fracasso da organização se torna uma probabilidade real,
especialmente se seus concorrentes se voltaram para a qualidade
total e sua filosofia para resolver problemas – de uma vez por todas.
Por que, com todo o esforço que investimos nele, consumindo
tanto tempo no processo, não podemos resolver nossos problemas e
continuar com os trabalhos que somos pagos? A resposta é simplesmente
que a maioria da nossa solução de problemas é tudo menos
isso.
Na qualidade total, um problema é resolvido apenas quando
sua recorrência se torna impossível ou significativamente menos
provável. Esse sempre será o objetivo da resolução de problemas de
qualidade total. Qualquer problema que seja simplesmente corrigido,
restaurando a situação para o que era antes que o problema fosse
manifestado, retornará novamente.
134
Os mesmos problemas não retornam, isso significa que haverá
menos problemas amanhã do que havia hoje, menos no próximo
mês que este mês, menos no próximo ano que este ano.
De acordo com Goetsch e Davis (2014), quando soluções de
problemas levam à melhoria de processos ou produtos ou serviços,
a qualidade deles é incrementada: há a redução de custos (com menos
desperdício e ações de garantia), há o aumento da satisfação do
cliente, há uma melhoria na competitividade e há maior probabilidade
de sucesso. Claramente, todos esses resultados são desejáveis.
Todos eles são alcançáveis aplicando os princípios de qualidade total
à solução de problemas.
É provável que decisões e soluções baseadas em informações
imprecisas ou “contaminadas” por opiniões pessoais e exageros
não sejam ideais, independentemente do modelo de solução de
problemas usado. A etapa de coleta de informações pode ser mais
eficaz com o uso de ferramentas de qualidade total. A seguir, vamos
ver alguns dos principais aspectos que são afetados pela tomada de
decisão.
1. Tomada de decisão para qualidade total
Todas as pessoas tomam decisões. Algumas são menores (o
que devo vestir para trabalhar hoje? O que devo tomar no café da
manhã?), algumas são importantes (devo aceitar uma oferta de emprego
em outra cidade? Devo comprar uma casa nova?). Independentemente
da natureza da decisão, a tomada de decisão pode ser
definida da seguinte forma: é o processo de selecionar um curso de
ação entre duas ou mais alternativas.
A tomada de decisão é uma tarefa crítica em um ambiente de
qualidade total. As decisões desempenham o mesmo papel em uma
organização que o combustível desempenha em um motor de automóvel:
elas a mantêm em funcionamento. O trabalho de uma organização
não pode prosseguir até que as decisões sejam tomadas.
EXEMPLO
135
Considere o seguinte exemplo: uma máquina está inoperante e o
departamento de produção de uma empresa está atrasado. Com esta
máquina inativa, a empresa não pode concluir um contrato importante
dentro do prazo, sem agendar pelo menos 90 horas extras.
Nessa situação o gerente de produção enfrenta um dilema.
Por um lado, nenhuma hora extra foi orçada para o projeto, por outro
lado, há uma pressão para concluir este contrato dentro do prazo,
porque contratos futuros com esse cliente podem depender dele,
assim o gerente deve tomar uma decisão.
Figura 9 – Dilema nas decisões
Fonte: Pixabay (2016).
Nesse caso, como em todas essas situações, é importante tomar
a decisão certa. Mas como os gerentes sabem quando tomaram
a decisão certa? Na maioria dos casos, não existe uma única escolha
certa. Se houvesse, a tomada de decisões seria fácil. Geralmente,
existem várias alternativas, cada uma com suas próprias vantagens
e desvantagens.
136
Por exemplo, no caso da empresa mencionada anteriormente,
o gerente tinha duas alternativas: autorizar 90 horas extras de
trabalho sem orçamento ou correr o risco de perder contratos futuros.
Se o gerente autorizar horas extras, o lucro de sua empresa
para o projeto em questão será prejudicado, mas seu relacionamento
com um cliente poderá ser protegido.
Se o gerente se recusar a autorizar as horas extras, o lucro da
empresa nesse projeto será protegido, mas o relacionamento com
esse cliente poderá ser prejudicado. Esses e outros tipos de decisões
devem ser tomadas o tempo todo no local de trabalho.
Deste modo, os gerentes devem estar preparados para que
suas decisões sejam avaliadas e até criticadas após tomadas. Embora
possa parecer injusto conduzir uma crítica retrospectiva das
decisões que foram tomadas durante determinada situação.
Ter as decisões avaliadas faz parte da responsabilidade e pode
ser uma maneira eficaz de melhorar as habilidades de tomada de
decisão de um gerente.
2. Avaliando as decisões
A maneira de avaliar as decisões é examinando os resultados.
Nesse caso em que uma decisão deve ser tomada, há um resultado
correspondente (ARMSTRONG, 2006). Esse resultado deve
promover a organização em direção ao cumprimento de suas metas.
Na medida que o faz, a decisão é considerada uma boa decisão.
Dessa forma, os gerentes têm suas decisões avaliadas com base nos
resultados.
Por exemplo, suponha que um gerente deve escolher entre
cinco alternativas. Em vez de coletar o máximo de informações
quanto possível sobre cada uma, avaliando as vantagens e desvantagens
e solicitando informações, o gerente escolhe aleatoriamente.
Ele tem uma chance em cinco de escolher a melhor alternativa.
Essas probabilidades podem produzir um resultado positivo, mas
normalmente não. É por isso que é importante examinar o processo
e o resultado, não apenas quando o resultado é negativo, mas também
quando é positivo.
137
3. O processo de tomada de decisão
O processo de tomada de decisão é uma série de atividades
logicamente sequenciadas pelas quais as decisões são tomadas.
Existem vários modelos de tomada de decisão. Embora pareçam ter
grandes diferenças, todas envolvem as várias etapas.
Figura 10 – Modelo de tomada de decisão
Fonte: adaptada de Goetsch e Davis (2014, p. 299) pelo Editorial do Grupo Ser
Educacional (2023).
Antecipar a situação é como dirigir defensivamente: nunca
assuma nada. Olhe, ouça, pergunte e sinta. Quanto mais os gerentes
conhecerem seus colaboradores, sistemas tecnológicos, produtos e
processos, mais capazes serão de antecipar situações problemáticas
(ARMSTRONG, 2006). Mesmo os gerentes mais perspicazes serão
incapazes de antecipar todas as situações ou entender intuitivamente
o que está por trás delas, no entanto, é aconselhável reunir os
fatos primeiro para se ter certeza do que está por trás das atitudes
negativas.
138
Considerar as alternativas envolve duas etapas: (i) listar todas
as várias alternativas disponíveis e (ii) avaliar cada alternativa
à luz dos fatos. O número de alternativas identificadas na primeira
etapa será limitado por vários fatores. Depois que a lista foi desenvolvida,
cada entrada é avaliada. O principal critério contra o qual
as alternativas são avaliadas é o resultado desejado. A alternativa
considerada será o resultado desejado? Se sim, a que custo?
Depois que todas as alternativas foram consideradas, é preciso
selecionar e implementar uma, e depois que uma alternativa
foi implementada, os gerentes devem monitorar o progresso e ajustar-
se adequadamente. A alternativa está tendo o efeito desejado?
Caso contrário, que ajustes devem ser feitos? Selecionar a melhor
alternativa nunca é um processo completamente objetivo. Requer
estudo, lógica, razão, experiência e até intuição.
4. Tomada de decisão objetiva versus subjetiva
Todas as abordagens para a tomada de decisão se enquadram
em uma de duas categorias: objetiva ou subjetiva. Embora a abordagem
usada pelos gerentes em um ambiente de qualidade total possa
ter características de ambos, o objetivo é minimizar a subjetividade
e maximizar a objetividade. A abordagem com maior probabilidade
de resultar em uma decisão de qualidade é a abordagem objetiva.
Figura 11 – Tomada de decisão objetiva
Fonte: adaptada de Nara Stefano (2020) pelo Editorial do Grupo Ser Educacional
(2023).
Enquanto a tomada de decisão objetiva é baseada na lógica
e em informações precisas e completas, a tomada subjetiva de
decisão é baseada na intuição, na experiência e em informações incompletas.
Essa abordagem pressupõe que os tomadores de decisão
SINTETIZANDO
139
estejam sob pressão, com pouco tempo e operando apenas com informações
limitadas.
O objetivo da tomada de decisão subjetiva é tomar a melhor
decisão possível sob as circunstâncias. Ao usar essa abordagem,
sempre existe o perigo de os gerentes tomarem decisões rápidas,
com base em nenhuma informação e nenhuma entrada de outras
fontes (ARMSTRONG, 2006).
A abordagem subjetiva não dá aos gerentes licença para tomar
decisões desleixadas. Se o tempo for curto, eles devem usar o
pouco tempo disponível para listar e avaliar alternativas. Se as informações
estiverem incompletas, eles devem usar o máximo possível
de informações. A tomada de decisão subjetiva deve ser evitada
sempre que possível no contexto de qualidade total.
Caro(a) aluno(a), concluímos essa jornada de estudos. Parabéns!
E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu mesmo tudinho?
Agora, só para termos certeza de que você realmente entendeu o
tema de estudo desta unidade, vamos resumir tudo o que vimos.
No início da unidade discutimos a importância e como se dá o desenvolvimento
do desdobramento e da gestão estratégica da qualidade
em prol da melhoria de processos e produtos. Em seguida
falamos da importância e como devem ser usados os sistemas de
medição de desempenho. Por fim, vimos como se dá a resolução de
problemas e tomada de decisão nas organizações e como isso afeta a
qualidade de seus produtos, processos e serviços.
Por fim, esperamos que essa disciplina tenha proporcionado muitos
aprendizados para você, mas lembre-se de estudar antes e depois
da sua aula, aproveite o momento com a tutoria para tirar todas as
suas dúvidas.
Sucesso em sua jornada acadêmica e profissional.
Até breve!
140
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